PROCESOS GERENCIALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ACADÉMICA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE KAPLAN Y NORTON (1997) EN LA ESCUELA DE ENTRENAMIENTO MISIONERO TRANSCULTURAL, ADSCRITO A LA DIRECCIÓN GENERAL DE MISIONES (DGM)

I. EL PROBLEMA

Contexto de Estudio

Todas las organizaciones a lo largo de la historia, han explorado diversas formas de mejorar su gestión. A la par del desarrollo de los procesos estratégicos (planificación y ejecución de actividades) y la elevación de la importancia de la estrategia para el éxito de las mismas, han incrementado el interés por el desarrollo y aplicación de sistemas de control de gestión, que faciliten la obtención de resultados como producto de una reacción previa a los hechos que pueden desviar su misión. Todo ello, con la finalidad de mejorar las prácticas de trabajo, cumplir con las expectativas de los usuarios y clientes.

Dentro de ellas, el control de la gestión es un proceso que le permite a los gerentes y directivos, emplear un conjunto de mecanismos para aumentar la probabilidad de que las actuaciones del personal sean coherentes con los objetivos, asegurar la obtención de recursos, su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de metas, analizando y evaluando a su vez el desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas. Según Muñiz (2006):

Se le considera un medio necesario para desplegar la estrategia, medir, analizar y dar posibles actuaciones desde una perspectiva integral, que permita cuantificar desde múltiples ángulos, como marcha la organización, para decidir qué acciones tomar a partir de recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización (p. 71).

La necesidad de disponer de un sistema de control de gestión que permita guiar a las organizaciones en el logro de sus estrategias, ha conducido al desarrollo de diversos modelos y teorías, que proponen herramientas e instrumentos como los planes a corto plazo, la contabilidad de costos, la gestión presupuestaria, los cuadros de control financiero, y los cuadros de control de gestión. Estos últimos son conocidos actualmente como Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC), y gozan de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez más preocupados por la gestión de los activos intangibles. El mismo es definido por Ponce, Medina y Medina (2009):

Como un modelo de gestión empresarial, de dirección estratégica, un sistema de comunicación e información, definido como “un instrumento con indicadores de desempeño, que contiene información precisa y oportuna que permite comprender los objetivos y métodos de la organización, traduciendo la estrategia general y misión de la misma, en indicadores de actuación, para competir en entornos complejos, favoreciendo el cambio. Propicia por lo tanto,  la extensión de la visión y estrategia a todos los niveles de la organización, aclarándola, traduciéndola en un conjunto coherente de indicadores de actuación, transformándola, comunicando y vinculando los objetivos, alineando las iniciativas estratégicas, ayudando a mejorar el desempeño  organizacional (p. 64).

Los creadores de este innovador concepto de Gestión Estratégica son Robert  Kaplan y David Norton, quienes desde 1992 plantearon que el éxito de una organización es el resultado del emparejamiento equilibrado de las variables de cuatro (04) perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, indicando que si estas trabajan de manera interrelacionada, facilitaban la toma de decisiones y lograr los planes propuestos. En atención a ello, Morales (2007), manifiesta que el CMI es un instrumento que sintetiza información relevante sobre la gestión, la realización de actuaciones y el logro de objetivos de una organización, con la finalidad de ser usado por los directivos y/o responsables de diferentes niveles jerárquicos, especialmente en la toma de decisiones. Es, por lo tanto, un instrumento de gestión orientado a facilitar la acción.

En un principio, la metodología del CMI se comenzó a utilizar para resolver la necesidad de las empresas de ampliar la visión de los sistemas de control, haciendo énfasis en el aspecto financiero, pero luego pasó a ser un modelo más equilibrado, que toma en cuenta aspectos no financieros, destinado a evaluar la actuación de las organizaciones en las perspectivas anteriormente mencionadas, convirtiéndose en una herramienta muy potente que permite optimizar la gestión estratégica de las mismas, para  competir en entornos cada vez más complejos.

Para Niven (2003), su uso como herramienta de planificación, control y mejoramiento de gestión “se masificó en el ámbito de la empresa y otras organizaciones de índole económica, donde la competitividad es una de sus principales características, logrando grandes resultados” (p. 33); sin embargo en la actualidad, se ha manifestado como instrumento de gestión de gran aprovechamiento para entidades no lucrativas y en particular en el ámbito de la actividad destinada a la prestación de servicios efectivos y eficientes en instituciones públicas, donde el éxito financiero no es el objetivo relevante, sino el cumplimiento de una misión hacia beneficiarios, ciudadanía y sociedad. Dichas instituciones se enfrentan hoy en día a altos niveles de complejidad y competitividad, que les hacen imprescindible disponer de un modelo que les permita enfrentar diversas perspectivas y de esta forma poder lograr éxito en su gestión.

Dentro de las mismas destaca las instituciones educativas, donde el componente económico o la rentabilidad no es lo más trascendental a la hora de encauzar la gestión, sino aquel relacionado a la prestación de servicios formativos de la mejor forma posible llegando a todos los ciudadanos, con calidad, eficacia y empleando el menor número de recursos, siendo su objetivo de más alto nivel de carácter social o comunitario. Este objetivo es proporcionar educación, capacitar al recurso humano que contribuirá con el proceso de transformación de la sociedad en la que vive; su fin último es la plena realización del ser humano en forma integral, y por lo tanto su cuya gestión y acción debe ser eficiente, enfocada hacia la calidad.

Este hecho le plantea a las instituciones educativas, sus directivos y docentes, enfrentar los desafíos de los nuevos enfoques formativos, las demandas sociales, la globalización, el avance de las tecnologías de la información y la comunicación y el acceso a las mismas. También le demandan el evaluarse continuamente para determinar cómo están cumpliendo la misión que se les ha encomendado, como pueden mejorar sus procesos, emplear de manera efectiva y eficiente los recursos (humanos, materiales, financieros, otros) con los que cuentan y brindan un servicio educativo de calidad a los estudiantes.

Según Cáceres (2008), en este tipo de organizaciones de carácter educativo, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es considerado una  herramienta de gestión que permite enfrentar los cambios futuros para que la gerencia educativa sea más interactiva y competitiva, ya que ayuda a mejorar el desempeño organizacional abordando aquellos inconvenientes que limitan el logro de una excelente educación.  La aplicación de este modelo de gestión, ha facilitado el orientar y desarrollar objetivos preestablecidos en sus planes estratégicos, establecer estrategias basadas en la visión, misión, valores de la institución, entrelazar en forma eficiente actividades y tareas para el logro de la misión encomendada a las escuelas, que se corresponde con la formación de niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos, encaminándose hacia el mejoramiento de la gestión y la calidad educativa. Si bien es cierto que son pocas las adaptaciones del CMI en el sector de la educación, especialmente en las funciones de instrucción llevadas a cabo por el personal docente, no implica una falta de aplicabilidad.

Para Estrada (2008), es ampliamente conocido la enorme misión delegada a las organizaciones escolares, donde la prestación del servicio educativo está en manos de su principal recurso humano: los docentes, quienes deben entender la trascendencia de su labor e innovar constantemente su acción, para romper con el predominio académico y fragmentario del conocimiento, entender la educación como un proceso idóneo para proporcionar mayores niveles de justicia social a la población, hacer frente a los diferentes campos de acción, tanto dentro de la escuela como fuera de ella, viabilizar la formación integral, eficaz, eficiente del educando a través de nuevas metodologías de enseñanza, responder a las necesidades y aspiraciones del contexto social, a fin de garantizar la efectividad de su actuación docente.

Al respecto, Soto (2010) expresa que en Venezuela, este pilar fundamental de la organización educativa se hace consciente cada vez más, que su misión no se agota con impartir conocimientos o propiciar el desarrollo de habilidades y destrezas, cumpliendo con los objetivos establecidos en las funciones de la Coordinación de la Escuela de Misiones que trabaja en conjunto con la Dirección General de Misiones y el SEPAD para capacitar y formar a los futuros misioneros, sino que su gestión se dirige a formar personas para la participación activa y responsable en los procesos de transformación social, a enseñar a vivir con autenticidad, llegando a satisfacer de ésta manera las demandas de la sociedad y los parámetros o estándares propios de las calidad educativa.

Su rol como gerente/coordinador de aulas y gestor del proceso de enseñanza-aprendizaje, le exige planificar de forma estratégica las prácticas pedagógicas, diseñar, rediseñar, implementar y ejecutar actividades que le permitan crear las condiciones más idóneas para facilitar el conocimiento, el pensamiento crítico, reflexivo, creativo; así mismo evaluar e investigar para transformar su praxis hacia el alcance de la calidad total de la educación venezolana.

En este orden de ideas, Villalobos (2011), indica que se le insta a esforzarse en ser cada día mejor, no conformarse con lo fácil, sino plantearse metas cada vez más exigentes, puesto que todas las dimensiones y factores que se incluyen en las escuelas eficaces pasan necesariamente por la praxis y gestión docente. Por ello, las  instituciones educativas en el país están al tanto que deben contar con un personal docente capacitado que pueda preparar a los individuos para la vida, hábil para ofrecer a los estudiantes, la oportunidad de comprender la realidad de una manera integral, y que a la vez les va a permitir construir una sociedad más justa.

Planteamiento del Problema

Como se ha venido indicando, los propulsores del Cuadro de Mando Integral (CMI) efectuaron una adaptación del mismo aplicable a las instituciones educativas, que en Venezuela prestan servicios formativos de calidad en atención a lo establecido en los artículos 102, 103 y 104 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), y en las demás normativas legales que rigen su organización y  funcionamiento. Una de ellas es la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural adscrito a la Dirección General de Misiones, ubicada en la calle….. , en la ciudad de….. ,  Municipio  del Estado……….. .

En sus instalaciones se pretende promover una educación de calidad a través del aprendizaje de las áreas básicas, la formación de conocimientos genéricos, para el trabajo y de los valores, en ambiente cooperativos que favorecen el desarrollo moral, la capacidad de colocarse en el lugar del otro, donde se aprovechen las capacidades, habilidades y destrezas de los facilitadores y el uso de diversas herramientas mediadoras que faciliten el pensamiento lógico y crítico. Su desafío ha sido tratar de contar con un personal docente comprometido, eficaz, eficiente, capaz de entender la trascendencia de su labor educativa, con habilidades y destrezas para visualizar la educación universitaria como un  proceso idóneo, para proporcionar mayores niveles de justicia social a la población.

A pesar de ello, como lo expresa Pérez (2011), es una realidad que la labor  pedagógica o la gestión del docente/facilitador hay que revisarlo anualmente, según los períodos académicos, según el  uso de estrategias que permitan mejorar y actualizar la enseñanza-aprendizaje, haciéndose ésta activa, proactiva, sistemática y consecuente, aspecto que puede incidir en la calidad  de la educación, la asistencia regular escolar y el prestigio  del docente.

Esta investigación se dirige fundamentalmente hacia el análisis de las funciones generales de la Escuela de Entrenamiento, a través de la Coordinación de la Escuela de Misiones y visualizar cómo maximizar en el tiempo el trabajo en equipo, efectivo, proactivo de esta con las instancias superiores. El ofrecer un adecuado, actualizado y mejorados procesos administrativo en las dimensiones de Planificación, Supervisión y Ejecución de la planificación y programación de la Escuela de Misiones.

De igual forma se aprecia que hay que ver la consistencia académica, profesional y vocacional del personal contratado a nivel de cualidades, habilidades, destrezas, desde un ángulo más organizacional e institucional como gerentes/gestores en todo este caminar formativo de los futuros misioneros.

 Y como variante imperativa y necesaria la asesorías a los estudiantes que se forman en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural adscrito a la Dirección General de Misiones (DGM).

Ante ello, se hace preciso dinamizar la acción gerencial del coordinador de la escuela, los docentes, y  mejorar su actuación para que puedan cumplir las tareas y funciones que le son delegadas de forma positiva, contribuyendo a alcanzar las metas de la organización educativa universitaria religiosa.

En este sentido, se consultará a los estudiantes, futuros misioneros, y los docentes, basándose en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton  y su relación con los procesos educativos en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural, para poder evidenciar, identificar y relacionar con las perspectivas señaladas, aspectos importantes que se requieren del desempeño de dicho personal en atención a las perspectivas: procesos gerenciales, filosofía de gestión, lo eminentemente financiero, los clientes, entendidos éstos como los estudiantes/formandos misioneros, que hacen vida con la institución educativa, la perspectiva de procesos internos, y la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, buscando de esta manera oportunidades de mejora continua a nivel individual,  colectivo, y el alcance de los objetivos que se ha planteado la institución.

Sobre la perspectiva financiera,  abocarse a estudiar los procesos de cancelación de los aranceles por concepto de horas/clases/asesoría; el mantenimiento de las instalaciones de forma preventiva y correctiva cuando así se requiera, esto debe estar proyectado en el presupuesto anual aprobado por la Coordinación General de Misiones. La adquisición de equipos telemáticos de última generación que se pueda sustentar como el costo/beneficio hacia el producto que es la formación del Misionero deseado en la Misión y Visión de la organización. Tomar consideraciones si  hay un uso eficiente o racional de recursos, el cumplimiento de sus obligaciones para cambiar la percepción del servicio por parte de sus principales clientes-usuarios (estudiantes, directivos), mediante el desarrollo eficiente de un plan financiero que sepan se maneja con responsabilidad, claridad y transparencia, porque si bien es cierto, hay que monitorearlos, también es cierto que toda esta dimensión financiera vista como una perspectiva incida en los procesos formativos para proveer educación, el aprendizaje, crecimiento, perfeccionamiento y profesionalización permanente para contar con el conocimiento necesario y las herramientas adecuadas. Se espera que el mismo permita orientar a los docentes/facilitadores hacia la búsqueda de la excelencia, tomando en cuenta que la “calidad de la educación de un país está determinada por la calidad de docentes” (Vieira, 2011).

De los procesos internos, monitorear los procesos de programación y planificación focalizada a las mejoras sustanciales de los docentes/facilitadores a nivel profesional, donde se posean recursos profesionales y personales para manejar situaciones conflictivas, de grupo, de equipos de trabajo, donde haya disposición a cambiar procesos didácticos, donde se aprecie que el salario si reúne las condiciones de ser profesional. Cursos intensos e integrales sobre Innovación, Asertividad, Liderazgo, Competencias Personales y Gerenciales, Funciones Gerenciales donde como docentes/facilitadores y  como personas institucionales dentro de una estructura organizacional, ocupe la posición que le amerita estar al frente de un grupo de personas, sean estudiantes en los niveles de responsabilidad y autoridad con la finalidad de lograr los objetivos que establece con sus pares los otros docentes que son parte del equipo y aquellos que han sido consensuados por la organización.

Pero sobre todo, se espera encontrar de acuerdo con la explicación anterior sobre la perspectiva de crecimiento y aprendizaje a todo nivel,  con los docentes en conjunto, los directivos,  que hacen vida con la institución educativa, todo dentro de un marco de la planificación entendida ésta y concebida como un proceso dentro del hecho administrativo-educativo-organizacional-institucional, el cual debe tener su inicio en el estudio y análisis de las necesidades de la escuela sujeto de estudio en este caso, donde se deberá considerar la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riegos, el establecimiento de metas posibles y realizables, así como los objetivos que sean evaluables y revisables en períodos cortos y a mediano plazo, así como el uso de los mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos.

Lo planteado en párrafos anteriores permite formular la problemática a través de las siguientes interrogantes:

-¿Cómo son los Procesos Gerenciales de la gestión de calidad académica en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural?

-¿Cuál es la caracterización del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton desde el proceso educativo/formativo  en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural?

-¿Existe relación entre los Procesos Gerenciales de la gestión de calidad académica y el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton en la  Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar los Procesos Gerenciales de la gestión de calidad académica y el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural.

Objetivos Específicos

- Determinar los Procesos Gerenciales de la gestión de calidad académica en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural.

- Describir la caracterización del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton desde el proceso educativo/formativo de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural.

- Establecer la relación entre los Procesos Gerenciales de la gestión de calidad académica y el Cuadro de Mando Integral en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural.

Justificación del Estudio

Los nuevos escenarios globales inciden directamente en todas las organizaciones sociales y las obligan a transformarse de manera vertiginosa. La educación no está por fuera del alcance de estos cambios y por ello los distintos sistemas educativos del mundo se enfrentan a desafíos ineludibles, con el fin dar respuesta a las actuales demandas sociales. En este orden de ideas, los procesos de formación de los ciudadanos se transforman y las instituciones educativas adquieren un lugar protagónico, asumiendo nuevas formas de organización y direccionamiento, a fin de desarrollar una gestión educativa orientada a satisfacer las exigencias sociales y lograr el mejoramiento de la calidad educativa.

Dado que las instituciones educativas y sobre todo universitarias, tienen un compromiso-país constante, por entregar mayor calidad de atención a la sociedad a través de la praxis pedagógica, ésta requiere de profesionales de la docencia capaces de entregar lo mejor de sí mismos para construir una sociedad mejor. A los mismos le corresponde ejecutar el proceso de formación de los estudiantes, enfocar su acción para lograr que aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su desempeño social, profesional y personal, sobre todo como misioneros. Dada la gran responsabilidad que le toca asumir, la gestión del coordinador de la Escuela de Misiones debe ser evaluada, monitoreada constantemente, controlada, a través de herramientas de control de gestión que permitan conocer los alcances de su actuación pedagógica a través de objetivos e indicadores, tomar decisiones, efectuar correctivos, y plantear acciones que contribuyan al mejoramiento y optimización de su práctica, al final con unas funciones bien descritas y la descripción del cargo respectivo.

Es por ello que se justifica el desarrollo de la presente investigación, que tiene como objetivo analizar los Procesos Gerenciales de la gestión de calidad académica y el Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural , la cual pretende ser una alternativa de solución para los planteamientos expuestos dentro de la institución, que evidencian la dinámica de los procesos de trabajo desempeñados por éste importante recurso humano. Su importancia radica en que se busca mejorar, fortalecer, guiar e impulsar la gestión de calidad académica, hacerla eficaz a través ésta metodología como herramienta clave para su buen desempeño y por ende de toda la institución educativa universitaria, que es el caso de esta investigación.

Desde el punto de vista teórico, permitirá abordar el concepto y las principales características del Cuadro de Mando Integral (CMI), sus aportaciones al campo educativo y las variantes que han producido a la formulación original, su aplicación en éste contexto. Así mismo, facilitará generar nuevos conocimientos acerca del sistema adoptado como herramienta eficaz para la construcción de un modelo de gestión docente, ampliando su aplicabilidad al factor recurso humano de las instituciones educativas universitarias, a través del cual se refleja que “se debe hacer” para que su desempeño contribuya al logro de objetivos institucionales, tomando en cuenta la vigencia del tema dentro del actual paradigma gerencial educativo.

Desde el punto de vista práctico, la investigación contribuye a elaborar junto al personal directivo, un documento para alinearse  hacia la consecución de los objetivos descritos en su principal instrumento de planificación estratégica, las funciones generales de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural, comunicando y definiendo aquello que caracterizará su gestión para alcanzarlos, facilitando el entendimiento y compromiso de los mismos y el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos. Además, se convierte en el punto de partida para estructurar el Cuadro de Mando Integral (CMI), como modelo operativo viable, que a futuro podrá mejorar la gestión de calidad académica en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural, impulsando una cultura de control, seguimiento, evaluación, medición y retroalimentación constante, hacia el mejoramiento de calidad de los servicios académicos de forma integrada y coherente.

Por su parte, desde el punto de vista metodológico, la investigación es importante porque permite la ejecución de los procedimientos establecidos para la elaboración  del mapa estratégico, ajustándolo a las particularidades de la escuela y el personal docente/facilitador, estableciendo las cuatro perspectivas, dentro de las cuales se ubicarán los objetivos estratégicos, expresados mediante de frases cortas en las que se concretará lo que la escuela quiere conseguir a través de la gestión de sus docentes, indicando a su vez las relaciones causa-efecto, explicando cómo los objetivos de un nivel inferior ayudan a conseguir los de un nivel superior.

Desde el punto de vista social, el estudio es relevante, ya que contribuye a comunicar la estrategia de la escuela sujeto de estudio, como su coordinación a quienes tienen la principal responsabilidad de ejecutarla: los docentes/facilitadores, para que la misma alcance su misión, visión y metas propuestas, estableciendo una relación entre las perspectivas del mapa estratégico y la gestión de calidad académica; esto favorece el mejorar la actuación del coordinador, el docente/facilitador, ayudándolo a optimizar su gestión en la práctica diaria dentro y fuera del aula, fortaleciendo el rol social/misionera que le toca asumir dentro del actual contexto educativo complejo y cambiante, que le demanda educar para la participación en los procesos de transformación, desarrollo y crecimiento del país.

Se espera con la investigación, responder a las necesidades detectadas en escuela sujeto de estudio en general, y que las relaciones que logren establecerse entre las variables de estudio, contribuyan a potenciar el control, la toma de decisiones y el correcto desempeño del coordinador, del docente/facilitador, lo que es vital para el alcance de la calidad educativa. Finalmente, que los resultados favorezcan el asumir compromisos hacia la aceptación del cambio, transformación y mejoramiento de la gestión educativa universitaria/misionera, a través de éstas valiosas herramientas gerenciales aplicables al ámbito educativo para alcanzar los objetivos planteados una vez definido su plan estratégico.

II. MARCO DE ACCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN

Antecedentes

El estudio del Cuadro de Mando Integral, su aplicabilidad en las organizaciones y  adaptabilidad a las instituciones educativas, al igual que la gestión del docente, ha sustentado la ejecución de un conjunto de investigaciones, de las cuales se seleccionan aquellas de mayor vigencia que, aportan importantes elementos a considerar para el logro de los objetivos propuestos. En éste sentido, se hace referencia al trabajo realizado por Requena, Y (2013) denominado “Cuadro de Mando Integral como herramienta de planificación para la toma de decisiones en la empresa Shafinca, C.A., en Valencia, Estado Carabobo”. Su objetivo general fue proponer el respectivo cuadro para definir los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo a fin de constituirse como una de las principales empresas de consultoría en el país.

Enmarcó la investigación bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en un diseño de campo, estableciendo como técnica la encuesta y como principal instrumento de recolección de datos el cuestionario, el cual estuvo conformado por trece preguntas de tipo cerrada o dicotómica, aplicándolo a cinco trabajadores de la empresa en estudio. Los resultados fueron tabulados y graficados. Luego procedió a la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y a su análisis a través de una matriz FODA. Los resultados evidenciaron fallas en la planificación, debilidades en la definición del perfil de los clientes, y que era necesario establecer estrategias para aumentar su rentabilidad. A partir de allí, desarrolló cada uno de los objetivos estratégicos que comprenden el cuadro de mando integral, definiendo los indicadores, metas e iniciativas que debe adoptar la empresa para alcanzar la visión que se ha planteado.

La investigación presentada, aun cuando fue realizada en una empresa, aporta al estudio fundamentos teóricos relevantes sobre el Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión en las organizaciones, y define los pasos para la construcción de  un modelo de gestión estratégico, los cuales serán considerados como definiciones y conceptos dentro de las bases teóricas, razón por la que se incluye como antecedente.

Guinovart, B (2012), llevó a cabo una investigación titulada “Aplicación del Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral en el Ciclo Básico de la Educación Media Pública” en Montevideo, Uruguay. Su objetivo general consistió en presentar una metodología para la aplicación de éstas herramientas de gestión y comunicación en una institución de enseñanza pública, reflexionando sobre su alcance y límites. Desde el punto de vista metodológico, su investigación fue de campo, descriptiva,  documental, y empleó como técnica para la recolección de datos la entrevista semiestructurada y la observación documental.

Para identificar la misión de la educación media pública, se basó en lo establecido en la Ley General de Educación de dicho país y en la revisión sistemática de lo dispuesto en documentos de la nación, como el plan de desarrollo. Consideró como estrategia única o central la superación de la calidad educativa, y determinó cuatro perspectivas con los objetivos estratégicos, elaborando el respectivo mapa, y luego una aproximación al cuadro de mando integral a través de indicadores. Finalmente realizó una reflexión sobre el alcance y los límites de esta herramienta de gestión, expresando que si bien ayuda a las organizaciones a implementar la estrategia, no asegura que la misma pueda hacer frente a los cambios.

El estudio presentado se incluye como antecedente, dado que muestra como el Cuadro de Mando Integral puede adaptarse al proceso educativo, con la finalidad de mejorar o incrementar su calidad, que demanda en primera instancia la configuración de un plan estratégico, lo que se convierte un aporte valioso para la presente investigación.

Medina, M (2012), desarrolló un estudio denominado “Modelo de Gestión Académica basado en el Desempeño Docente y su relación con el Rendimiento Académico en Institutos de Educación Superior (IES)”. El objetivo general consistió en proponer un modelo de gestión académica basado en la medición y análisis de los resultados del desempeño docente y su relación con el rendimiento académico en IES, caso Universidad de Oriente, abordando el problema de calidad de sus servicios por la falta de una política de medición periódica del desempeño del personal docente que permitiera tomar  decisiones precisas y justificadas, establecer procedimientos para la mejora educativa de la labor docente y elevar los niveles de excelencia académica.

La investigación fue de tipo descriptiva longitudinal retrospectiva y cuali-cuantitativa, con diseño documental y de campo. Las poblaciones objeto de estudio fueron tres: (a) las asignaturas Matemática I y II de las carreras de las de Ingeniería Industrial e Ingeniería de Sistemas de la Extensión, (b) los 21 docentes que dictan las asignaturas en estudio y (c) los 324 alumnos inscritos en las asignaturas seleccionadas. Realizó  entrevistas estructuradas a los docentes y cuestionarios a los estudiantes. Obtuvo un diagnóstico de la extensión UDO a través de una matriz FODA, permitiendo la elaboración de estrategias y la determinación de objetivos estratégicos que apoyaron la elaboración del modelo de gestión académica propuesto.

Concluyó que el modelo era una construcción teórica que pretende representar la realidad, que busca una mejora continua del personal docente y sus efectos sobre el rendimiento académico estudiantil, controlar, evaluar y hacer seguimiento a las actividades que involucra al personal docente y a los estudiantes a través del uso de indicadores. Recomendó a los docentes, capacitarse continuamente para incrementar sus capacidades, habilidades, destrezas, y todas aquellas cualidades y competencias que contribuyen a que la calidad de la enseñanza a nivel superior sea mayor.

Si bien el antecedente presentado se realizó a nivel de educación superior, evidencia la aplicabilidad de los modelos de gestión basados en el Cuadro de Mando Integral para mejorar y optimizar el desempeño del personal docente de las organizaciones o instituciones educativas, lo cual lo convierte en un importante fundamento para guiar el estudio hacia la consecución de los objetivos planteados.

Peña, A. (2010), realizó una trabajo investigativo titulado “Una propuesta de implantación de un Cuadro de Mando Integral para Centros Integrados de Formación Profesional: El caso del C.I.F.P. “Juan de Colonia” de Burgos, España”. El mismo se basó en experiencias previas para la aplicación del Cuadro de mando Integral (CMI) en instituciones educativas de diferentes niveles académicos, siendo su objetivo proponer un modelo para la implantación del mismo en el mencionado Centro Integrado de Formación Profesional, donde se imparten todas las ofertas formativas que conducen a la obtención de Títulos de Formación Profesional y/o Certificados de Profesionalidad.

Allí, confirmó los grandes objetivos que pretenden alcanzar estos centros, enfocándose en el departamento de familia profesional, proponiendo un mapa estratégico para esta clase de departamento, seleccionando a su vez una serie indicadores para formar el cuadro de mando integral como herramienta de control de gestión. El mismo fue implementado, presentándose problemas en el sistema informático, y la escasa motivación del personal para participar en la implementación del CMI, las cuales debía deben solucionarse para su buen fin.

Concluyó que la experiencia de adaptación del CMI a un centro educativo con las características tan especiales como un centro integrado de formación profesional, supone un reto y una gran experiencia, y se enfoca a mejorar la gestión, a conseguir los objetivos relacionados en el plan de centro así como la integración del mismo en su entorno social y empresarial. Recomendó ampliar la temática al área de los recursos humanos, como una herramienta para mostrar a los altos niveles gerenciales de las organizaciones, el valor que aportan a la consecución de los objetivos estratégicos.

La investigación presentada evidencia aún más, la utilidad del  Cuadro de Mando Integral como herramienta para diseñar modelos de control de gestión en instituciones educativas en diversos niveles y modalidades académicas, ofreciendo definiciones, conceptos de importancia, y aspectos relacionados a los procedimientos a considerar para elaborar el mapa estratégico, que contribuyen a sustentar teóricamente el proyecto.

Freites, Z., Caballero, A y Bastidas, E (2010), llevaron a cabo un estudio denominado “Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral: herramientas de gestión para mejorar la prestación de los servicios universitarios”. Su objetivo fue avanzar en la demostración que los instrumentos de gestión como la Planificación Estratégica (PE) y el Cuadro de Mando Integral (CMI) son las herramientas idóneas que permiten mejorar la calidad del servicio a través de las dependencias operativas, académicas y administrativas, de las instituciones universitarias de carácter público.

La metodología seleccionada para alcanzar los objetivos trazados en este estudio, fue la investigación cualitativa a través de un estudio de casos. La unidad donde se efectuó el estudio fue el Departamento de Gerencia y Estudios Generales del Programa de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Seleccionó como muestra a trece (13) profesores, un Jefe de Departamento, la Directora de Planificación, el Decano de la Facultad, y el Director de Programa Agroindustrial, a quienes aplicó una entrevista formal estructurada. También emplearon una reunión y la tormenta de ideas.

Efectuaron un diagnóstico del departamento, que contempló: misión, fortalezas,  debilidades, amenazas, oportunidades y objetivos estratégicos. En función de los factores internos y externos, se establecieron los objetivos estratégicos de la unidad. Para alcanzarlos,  diseñaron estrategias mediante una matriz FODA, y luego el Mapa Estratégico del CMI del Departamento. Llegaron a la conclusión que los nuevos retos que enfrentan las universidades públicas, demanda la implementación de los enfoques de gestión con mayor amplitud y mejor coherencia, y que la propuesta diseñada representa un camino viable para mejorar la calidad de la prestación de los servicios académicos como Docencia, Investigación y Extensión del Departamento de Gerencia y Estudios Generales del Programa de Ingeniería Agroindustrial de la UCLA.

La investigación demuestra que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta ideal para implementar acciones dirigidas a elevar la calidad de la educación en diversos niveles y modalidades del sistema educativo. Así mismo, que puede aplicarse a departamentos específicos de las organizaciones educativas, lo que ofrece una guía para adaptarlo a la gestión gerencial del personal docente de la escuela objeto de estudio.

Quintero, J (2008), realizó un estudio titulado “Diseño de un modelo gerencial basado en el cuadro de mando integral para el Instituto Universitario Tecnológico de Ejido (IUTE)”. Su objetivo fue diseñar un modelo gerencial bajo la metodología del cuadro de mando integral, para dicho instituto, con el propósito de mejorar la calidad de sus actividades académicas y administrativas y, por consiguiente, lograr el incremento del valor agregado de la institución. Aplicó para ello una investigación explicativa, proyectiva, documental y de campo. Empleó como instrumentos de obtención de información la entrevista, dirigida a la gerencia intermedia del Ministerio de Educación Superior (MES) y otra a la alta gerencia del IUTE. Así mismo cuestionarios tipo escala lickert aplicados a la planta profesoral, empleados, obreros y estudiantes.

 Los resultados arrojaron una serie de debilidades y desventajas que tiene el IUTE en su gestión administrativa, destacando la inexistencia de lineamientos estratégicos para la gestión, porque se procedió a realizar el análisis estratégico y la propuesta bajo un mapa estratégico a la alta gerencia con sus objetivos no financieros, diseñado bajo el CMI, y elaborando las matrices de cada perspectiva del modelo. Concluyó que el mismo orientará las acciones hacia la consecución de la excelencia académica. Así mismo, que las instituciones públicas también se pueden aplicar y diseñar modelos gerenciales competitivos, con lo cual se puede cambiar el paradigma de las antiguas formas de gestión. Recomendó su diseño a otras instituciones, para mejorar su estructura y operatividad organizacional y fortalecer su gestión, en función de mejorar su calidad,  rendimiento y valor agregado.

El antecedente presentado evidencia que si bien el Cuadro de Mando Integral fue creado en un principio para medir el logro de objetivos en atención a indicadores tangibles o cuantificables, cuyo uso se enfocaba a organizaciones lucrativas, en la actualidad es una valiosa herramienta aplicable a aquellas de carácter público como las instituciones educativas que prestan servicios formativos. Con el mismo se pueden mejorar la forma en que se ofrecen dichos servicios en escuelas, liceos, universidades, y elevar la calidad de la educación, motivo por el cual se ha incluido como estudio previo a esta investigación.

Bases Teóricas

Modelo de Gestión

La administración y organización es fundamental para que una organización pueda cumplir sus objetivos y garantizar la supervivencia a lo largo del tiempo de forma satisfactoria. Sus metas se centran ofrecer productos y/o servicios para satisfacer o generar unas necesidades, y en el caso de las instituciones públicas, satisfacer de manera eficiente demandas de servicios de los ciudadanos. Es por ello que la gestión de las mismas es uno de los aspectos clave para llevar de forma correcta la actividad que desarrollan y garantizar el éxito. Aquí se entiende por gestión, a la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente de la organización (Amat, 2002, p. 70).

Dentro de este contexto, el control de dicha gestión es un medio para desplegar la estrategia, que permite medir, analizar y dar posibles actuaciones desde una óptica integral equilibrada y medir desde múltiples ángulos como marchan los procesos en la organización, para decidir qué acciones tomar a partir de recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles. Desde el punto de vista del desempeño, el control de la gestión es definido por Nevado (2002) como:

Un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo (recurso humano o personal) hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organización, siendo capaz de coordinar y englobar todas las funciones institucionales no limitándose sólo a las operativas sino enmarcando su proyección estratégica y centrando al recurso humano como el aspecto básico en el proceso de control, transformándose en la herramienta valiosa para la administración de las instituciones ya sean públicas o privadas (p. 121).

Llevar a cabo de manera eficiente la gestión y su control, requiere del establecimiento de modelos de gestión, a fin de establecer las variables prioritarias y los lineamientos que han de guiar a la organización, para dar respuesta al entorno y cumplir con la función de la institución u organización. En este orden de ideas, un modelo de gestión es definido por González y Cañadas (2008) como el “marco de referencia para la administración de una organización o entidad privada o pública” (p. 32). La adopción de los mismos como guía en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen, es una tendencia actual en la sociedad occidental.

A través de ellos se logra establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia  las cuales deben orientar sus esfuerzos. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización. La estructuración de éste tipo de modelos involucra una serie de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad. De esta manera, Nevado (2002) expone que abarcan las etapas de ideación, planeación, implementación y control del modelo o sistema.

Se busca identificar que se quiere lograr cuales son las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas de la organización, para establecer objetivos, metas, cursos de acción,  estrategias, recursos, a través de instrumentos o documentos como los planes o programas, que deberán implementarse, verificando y controlando que se esté cumpliendo o alcanzando los resultados que se esperan, aplicando acciones correctivas de ser necesario. Para Simons (2002), las herramientas utilizadas por el control de gestión son numerosas y variadas, van desde el presupuesto hasta el análisis de satisfacción de los clientes.

Sin embargo, de forma general uno de los más abordados y relacionado con el diseño de Modelos y Sistemas de Gestión son los cuadros de control de gestión conocidos en la literatura actual como Cuadro de Mando Integral, el cual traduce la visión y estrategia de una organización en un conjunto coherente de indicadores de actuación, cuya definición, componentes y estructuración se explicará más adelante. Según Retolaza, Torres y San José (2011), su implementación demanda el estudio riguroso de los diversos enfoques que desde su objeto de estudio se presentan, para comprenderlo y adaptarlos a las nuevas condiciones tanto en ámbitos lucrativos como no lucrativos, donde tiene gran significación para el desarrollo estratégico.

Gestión de Calidad Académica Gerencial.

El proceso de gestión implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema, como lo es un instituto universitario, para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece. Dentro de ellas, la gerencia se entiende como el cargo que ejerce el director, gestor, coordinador, el cual representa a la institución ante terceros, y coordina todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Para Meléndez (2012), la gestión gerencial de una institución educativa,  es el proceso a través del cual el directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela, al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado, mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes.

Para este mismo autor, “en los sistemas educativos, la gestión educativa gerencial y la toma de decisiones de la institución escolar habitualmente están a cargo del director” (p. 32). En este orden de ideas, dicha gestión se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización educativa bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio. Las mismas, como gerente o director, tienen la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de valores, resolviendo problemas nuevos o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones (González, 2009, p. 61). 

Sus funciones básicas son el manejo de relaciones interpersonales en la comunidad educativa y su entorno, para impulsar la participación de todos con el proyecto educativo integral comunitario a acometer; el manejo de información que le permite tener una visión de conjunto de la escuela, facilitándole el diagnóstico y la dirección de la gestión; la toma de decisiones y autoridad para asignar personas y recursos a las labores y proyectos de la escuela. De igual manera, y como indica Santana (2011), debe promover la interrelación entre las funciones pedagógicas, administrativas y de extensión de la escuela a la comunidad, para lograr una gestión de calidad del servicio educativo.

Así mismo, debe valerse de herramientas de seguimiento y control, establecer indicadores, criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas;  todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2000). Son variadas las herramientas que pueden ser utilizadas por los directivos para dar a conocer los objetivos que se desean alcanzar y conseguir el compromiso de toda la comunidad educativa para ello; también, las que pueden emplear para conocer avances, resultados e impactos, con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa (González, 2009, p. 89)

Al respecto, Meléndez (2012), indica que la gestión gerencial como proceso de dirección de la escuela, implica que el director, gestor, coordinador, se apropie y utilice  un conjunto de herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que le permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer (como la metodología del Cuadro de Mando Integral que se ha descrito anteriormente), para lograr desarrollar la institución de acuerdo al proyecto común de todos los actores de la comunidad educativa.

En atención a ello, la gestión gerencial requiere que los directivos, gestores, coordinadores, sujetos de estudio, se actualicen para utilizar alternativas viables que les permitan, además de lo planteado en los párrafos superiores, optimizar la labor y gestión de los docentes en el aula, quienes por medio de la praxis académica con los estudiantes universitarios, futuros misioneros, hacen posible que se logren los objetivos establecidos en el proyecto común institucional, que redunda a su vez en beneficio para la sociedad en general, que hace grandes demandas a la educación, como proceso fundamental que contribuye a su desarrollo.

Gestión Gerencial del Docente/Facilitador.

El docente/facilitador es considerado por Díaz, Barrigas y Fernández (2001), como una persona encargada de conducir el proceso educativo el cual debe satisfacer, mediante su tarea educativa, las demandas y expectativas de la sociedad venezolana, promover y contribuir a la formación integral de ciudadanos, para que participen activa y responsablemente en actividades que conduzcan al bienestar social e individual (p. 23). Para Pérez (2002), el mismo debe desarrollar todos los aspectos implícitos en el proceso de enseñanza-aprendizaje, y cumplir con las funciones administrativas que como gerente de aula se le delegan, a saber: planificar, organizar, dirigir y controlar todo lo concerniente a su desempeño y a la de los componentes curriculares que forman parte del mencionado proceso. Éstas se explican a continuación:

-Planificación: La gestión coordinador, docente/facilitador demanda la organización y planificación del trabajo a realizar, partiendo de un diagnóstico previo que conduce al diseño de actividades educativas que estimulen el logro del aprendizaje y objetivos. Esta es una función básica del gerente de ambientes de aprendizajes. Es por lo tanto una capacidad integrativa para diseñar, proponer y aplicar proyectos educativos, con alternativas reales y viables a sus estudiantes, tomando en consideración los aspectos educativos, sociales y económicos. Al respecto, Estrada (2008) indica que:

Lo primero que debe hacer el docente es seleccionar las metas, fijar objetivos y programar para alcanzarlas en forma sistemática, de manera tal que el proceso de aprendizaje sea productivo. Es la función a través de la cual el docente organiza las actividades, conocimientos, habilidades, destrezas que deberán adquirir o realizar los educandos, involucrando estrategias que estimulen el logro del aprendizaje, con el fin (p. 31).

-Organización: Se refiere a la disposición en forma adecuada de los componentes del proceso educativo que involucra su gestión en los ambientes de aprendizajes. Aquí, se ordenan, los objetivos, relacionándolos con los contenidos, estrategias y los recursos para el aprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales. Por la tanto es la segunda etapa del proceso gerencial del docente, que consiste en determinar las actividades que se realizarán, quienes las realizarán y de qué forma. Pérez (2002), expresa que es el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios para el logro de los objetivos establecidos en la planificación. De allí que el docente/facilitador debe seleccionar junto con los educandos las actividades, definir las actividades y sus responsables, entre otras.

-Dirigir: Demanda al docente/facilitador, poner en funcionamiento cada uno de los componentes curriculares. Aquí debe interrelacionar cada componente centrándose en los educandos, que deben constituirse en el centro de atención del proceso de enseñanza–aprendizaje. Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado y se vigila simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. En este orden el educador debe dirigir de un modo muy apropiado.

-Controlar: Todas las fases descritas para retroalimentar constantemente el proceso y formular las correcciones de ser necesarias. En este proceso, no sólo se evalúa al docente, se evalúa la actuación del estudiante universitario y la eficacia de los demás elementos del currículo. El control en el transcurso de la enseñanza básicamente está determinado por el proceso de evaluación, función que consiste en verificar el logro de los objetivos planteados en la planificación, la cual permite determinar el desenvolvimiento del alumno en el proceso de enseñanza–aprendizaje, comparando los resultados con las expectativas señaladas en la planificación.

Es por eso que la función de controlar requiere el establecimiento de un sistema de comprobación de las actividades, operaciones, logro de objetivos y procedimientos claves de manera tal que los errores o desviaciones se vean inmediatamente y se puedan corregir. Para Medina (2012), el cumplimiento de las funciones descritas hacen más eficaz y eficiente la gestión docente en procura de los objetivos preestablecidos en la organización educativa (p. 29).

Conviene aquí hacer referencia a otras funciones y roles desempeñados por el docente, en atención a lo manifestado por Estrada (2008):

-Mediador/Facilitador: Esta función se considera como la capacidad para mediar en el desarrollo del proceso de enseñanza, entre los objetivos propuestos en los diferentes programas y el logro de los mismos en los estudiantes. Por consiguiente, le corresponde al docente plantear y aplicar herramientas, situaciones didácticas, estrategias, técnicas, métodos, recursos, dirigidas a estimular la comprensión de los estudiantes, en una relación de aprendizajes significativos e integradores. En la actualidad esto representa un gran  reto, ya que demandan capacidades para integrar estos elementos a fin de facilitar la escena de aprendizaje.

-Investigador: La función de investigador es la fuente de la que debe nutrirse todo educador. En efecto, es una de las dimensiones fundamentales de su gestión, se define como un conjunto de indicadores de actitudes intelectuales, creativas, innovadoras, que fomentan el hábito vital y necesario de la investigación constante, como forma de ser y de hacer del educador. Al respecto, Medina (2001), explica que el educador que investiga constantemente, en función de su tarea educativa, logra vivir el proceso sistemático de identificar y resolver problemas concretos y reales, que se presentan durante el desarrollo de la acción educativa. Para ello debe poseer conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permitan conocer la realidad socio-educativa e incorporarse efectiva y permanentemente a la investigación. Al respecto, Chávez (2001) manifiesta que este rol:

Está inmerso en el perfil del docente actual por cuanto ello significa el diagnóstico, análisis, experimentación, comprobación, comprensión y explicación de fenómenos tanto naturales como sociales que ameritan la aplicación de una serie de pasos ordenados metódicamente y la utilización de técnicas, métodos y procedimientos específicos para explicar situaciones del contexto escolar interno y externo.

-Orientador: Se asume como esa capacidad vocacional y especial, que en primer lugar apunta hacia el conocimiento de sí mismo  y luego, le hace posible establecer relaciones de comunicación eficaz con todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de considerar las características particulares de los estudiantes y establecer acciones concretas, para favorecer el crecimiento académico y personal de todos los participantes en el proceso educativo. Este rol influye en los procesos de crecimiento personal del educador y del educando, porque tiene que ver con lo esencialmente humano.

-Formador en valores: Implica habilidades y destrezas para la formación en valores, cívicos, religiosos, sociales, la capacitación de la sociedad para la convivencia social, la paz, la justicia social, la equidad, entre otros valores. Un docente capaz de sensibilizar al estudiante para la detección de problemas que impiden dicha convivencia social y la puesta en práctica de estrategias para solventarlos aprendiendo a valorar el respeto, honestidad, justicia, equidad, entre otros valores y principios necesarios, haciendo a las personas más humanas y sensibles a sus problemas.

-Interactor/Comunicativo: Desde el punto de vista del contacto interpersonal, la comunicación es el proceso por el cual se intercambias ideas y afectos, resaltando esto la importancia que tiene en las relaciones que se establecen durante las actividades públicas y profesionales. El tipo de comunicación establecida entre los educadores responsables del proceso educativo de los estudiantes, sus padres, entornos familiares y comunitarios, tiene una importancia vital, ya que es a través de ella que desarrolla un proceso de influencia social para el logro de los objetivos educativos. De allí que ejerza este rol para promover la comunicación e interrelación entre todos los actores involucrados en el hecho educativo.

Aquí conviene anexar su rol como promotor social que se concreta, como indica Estrada (2008) en la medida que logre la participación activa del conglomerado en la ejecución de actividades que permitan el desarrollo social y productivo de las comunidades; y su rol como promotor de relaciones humanas inspiradas en principios democráticos y de justicia social, equidad, libertad, diálogo sincero, solidaridad, honradez, igualdad, respeto conducentes a la conformación del hombre para la vida social que resuelva problemas y satisfaga sus necesidades y contribuya al crecimiento de la humanidad.

Competencias del Docente/Facilitador.

Matos y Borjas  (2006), expresan que para el ejercicio de su gestión, el docente/facilitador debe poseer un conjunto de atributos para combinar sabia y conscientemente el saber, el hacer, el ser y lo más importante el convivir como ente interactuante en un contexto particular en ocasiones se torna incierto ante la inmensidad de información, avances científicos y tecnológicos de los cuales su labor no puede estar de espaldas. Por ello, como indica Galvis (2007) requiere de elementos importantes que le permiten destacar su labor por la trascendencia y plenitud de su ejercicio, reflejado en la condición de los seres que apoya cada día en su comunidad, así como la contribución de éstos a la toma de decisiones que mejoren su calidad de vida, la de sus semejantes, la naturaleza y el mundo. En este contexto se hace referencia a las competencias:

-Competencias cognitivas: incluye conocimiento pedagógico del contenido y la comprensión de la estructura de las disciplinas de su especialidad, dominio de los medios para su enseñanza, los programas educativos, los textos y materiales disponibles, contenidos de otras áreas, entre otros, para integrarlos en proyectos de aprendizaje que refieran un desempeño efectivo.

-Competencias sociales: Incluyen competencias interactivas, que involucran procesos sociales, afectivos, éticos, estéticos y comunicativos, la tolerancia, la convivencia y la cooperación, así como también la capacidad de asociarse, de negociar, emprender y concretar proyectos, de liderazgo en la comunidad.

-Competencias intrapersonales: Se distinguen las competencias productivas y las especificadoras, las cuales incluyen el proceso de conocerse a sí mismo, de estar consciente de sus emociones, de sus sentimientos y control sobre su proceso cognitivo. Las competencias productivas le permiten al docente estar abierto e inmerso en los cambios para orientar y estimular el aprendizaje; y las especificadoras contribuyen con la capacidad de aplicar los conocimientos fundamentales a la comprensión de los sujetos y la institución, así como también a observar y caracterizar situaciones en la realidad pedagógica y actuar en consecuencia.

Nuevos retos de la Gestión Docente en Venezuela

Para Marín, Canelones y Manzanares (2013), los retos y los compromisos del docente de hoy son innumerables pues la misma dinámica social y comunitaria se hace cada día más exigente y retadora. En su profesión convergen elementos como las competencias intelectuales, sociales, intrapersonales, que se unen a su desempeño de roles como facilitador del aprendizaje, investigador, orientador, promotor social, planificador, organizador, administrador,  evaluador, formador de valores  y promotor de relaciones humanas inspiradas en principios democráticos y de justicia social, equidad, libertad, diálogo sincero, solidaridad, honradez, igualdad, respeto, conducentes a la conformación del hombre para la vida social que resuelva problemas y satisfaga sus necesidades y contribuya con su trabajo al crecimiento y desarrollo de la humanidad.

Según Pérez (2014), ser docente en el siglo XXI se vuelve cada día más difícil y más si sé es educador en Venezuela, donde se le exige cumplir con una función extraordinaria en todos los niveles, jerarquías, especialidades, modalidades y categorías, de formación moral, académica, intelectual, psicológica, político-cultural y hasta religiosa del individuo, desde la Educación Inicial hasta la profesional. Soto (2010) expresa que le corresponde ejercer un rol transformador, formar seres humanos sensibles, solidarios, genuinos, productivos, conscientes y críticos de su realidad y entorno, prepararlos para la vida, atender y atacar  problemas propios de la niñez y adolescencia (drogas, violencia, delincuencia, embarazos, otros). Su función está enfocada en el contexto de la complejidad, para poder ofrecer a los estudiantes, la oportunidad de comprender la realidad de una manera integral, y a la vez permitirles construir una sociedad más justa.

Dentro de los Sistemas Educativos en Venezuela, sobre todo el universitario, debe ser un modelo de liderazgo, impregnado de sólidos valores de identidad venezolana y con una visión latinoamericana, caribeña y universal, e identificado con la búsqueda del bienestar social colectivo. Además, debe ser promotor de la formación integra ajustada a la realidad universitaria, generando la reflexión, la cooperación y la participación protagónica y corresponsable de los distintos actores vinculados con el proceso educativo. Así mismo, tiene que basar su gestión en el cumplimiento cabal de las funciones que se le imponen desde la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

En definitiva, se trata de un docente/facilitador formado profesional y académicamente, con alta vocación de servicio, innovador, creativo, con principios éticos, valores, capaz de guiar, orientar la educación de los estudiantes, organizar el trabajo con ellos, promover el trabajo colectivo, establecer contacto con las familias, la comunidad,  apropiarse y propiciar el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación y promover la participación activa y corresponsable de todos los actores del hecho educativo.  En consecuencia, los docentes deben actualizarse académicamente para desarrollar sus potencialidades y obtener las habilidades necesarias para ejercer sus funciones dentro de la educación con efectividad, mejorando su gestión.

Cuadro de Mando Integral.   

Un cuadro de mando integral (CMI) es definido como una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. Mora y Vivas (2008) indican que permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores, los cuales recogen aspectos tanto financieros como no financieros. Esta herramienta favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Se le considera por lo tanto, un concepto dinámico que da apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento.

Se le conoce de igual manera como Balanced Scorecard y fue propuesto en la década de los noventa por Robert Kaplan y David Norton, con el fin de obtener una visión global de la organización a través de un conjunto de indicadores integrados y coordinados a través de relaciones causa-efecto, con los objetivos y metas de la organización. En sus inicios se trataba fundamentalmente de una herramienta de medición, pero en la actualidad es considerado como un sistema de gestión estratégico del desempeño,  y como un mecanismo para la implantación correcta de la estrategia, lo que se consigue a través de la definición de objetivos alineados y relacionados con la misma.

En este orden de ideas, se percibe como un Modelo de Gestión Estratégica del Valor que permite optimizar las energías de una organización, orientándolas eficazmente hacia la consecución de los objetivos. A través de ella, y tal como lo manifiestan Kaplan y Norton (2000), se traduce la visión de la organización, expresada a través de su estrategia, en términos de objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos.  Así mismo, es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción, siendo una formidable herramienta para comunicar y capacitar. Al respecto Quintero (2008) indica:

Es una herramienta de gestión se viene aplicando en la dirección estratégica y evaluación del desempeño, dando resultados importantes y ha sido eficiente en la aplicación de estrategias corporativas. La misma puede ser adoptada por cualquier empresa, institución, industria o departamento funcional, y expresada de forma diferente pues cada unidad de aplicación tiene relaciones causa-efecto particulares (p. 27).

Según Peña (2010), el CMI emplea indicadores tanto financieros como no financieros, que deben ser seleccionados de forma rigurosa a través del  establecimiento de relaciones causa-efecto. Esto ayuda a consolidar la estrategia de la organización y permite a la dirección o gerencia, incidir en el corto plazo y largo plazo, actuando de forma proactiva, anticipando el futuro. Dentro de las principales características del Cuadro de Mando Integral (CMI) se tienen:

-Incluye medidas financieras y no financieras, referidas al corto y  largo plazo.

-Las medidas responden a relaciones causa y efecto en cada una de las perspectivas.

-Los indicadores financieros y no financieros son utilizados para el feedback y control táctico de sus operaciones de corto plazo.

-Los objetivos y las medidas del Cuadro Integral provienen de un proceso de traducción o generación de la misión, visión, estrategia y objetivos de la organización.

-Es a partir de los objetivos estratégicos formulados en cada perspectiva que se desarrollan los indicadores.

Muñiz (2006), agrupa estas características de la siguiente manera:

-Relacionadas con el mercado y la competencia: según las cuales se debe maximizar el valor de los clientes, optimizar la calidad de los productos, servicios, procesos, evaluar y cuantificar el efecto de los activos intangibles, potenciar los valores que crean el valor y controlar el tiempo de los procesos de trabajo.

-Relacionadas con la existencia de nuevos sistemas para gestionar las organizaciones: implica involucrar clientes, proveedores en el sistema de trabajo, maximizar el valor de los accionistas, conseguir la máxima flexibilidad y rapidez de los procesos y operaciones, realizar una mejora continua de la organización en su conjunto.

Como se ha indicado, es útil para organizar la información en las empresas, de tal modo de gestionarlas exitosamente, esto a través de su medición desde cuatro  perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento, por lo que los indicadores seleccionados deben abordarlas completamente. Kaplan y Norton (2000), las describen de la siguiente manera:

a) Financiera: Indica si la estrategia de la organización, su implementación y ejecución, está contribuyendo a la mejora de resultados. Generalmente se relaciona con relatividad, ventas, flujo de caja, y sirven de base para los objetivos e indicadores de las demás perspectivas. Persigue aumentar la rentabilidad y riqueza del negocio o la organización para sus propietarios. Los indicadores reflejaran en qué medida la organización está creando valor, por lo que son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Se establece que el diseño del CMI debe iniciarse formulando los objetivos financieros para luego vincularlo con las acciones que se realizarán con los clientes, los procesos internos, los empleados y los sistemas para lograr el desempeño económico de la organización.

b) Cliente: Pretende satisfacer las necesidades del cliente, ofreciéndole productos y servicios de calidad, de manera que se consiga una buena imagen de la empresa y se pueda fidelizarlos, retenerlos u obtener nuevos clientes. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva están ligados a los resultados que recibe la sociedad. Los indicadores medirán en qué grado la empresa cumple sus objetivos en relación a la competencia.

c) Proceso interno: Se trata de analizar aquellas actividades o procesos que debe emprender y alcanzar la organización con éxito y excelencia, para cubrir las proposiciones establecidas en la perspectiva del cliente, o satisfacerlas, y lograr los objetivos financieros de la organización. Los indicadores medirán, básicamente, la productividad y calidad alcanzada por la empresa.

d) Aprendizaje y crecimiento: Permite identificar la estructura que la organización debe crear para construir una mejora y crecimiento a largo plazo, apoyándose en las personas, los sistemas y los procedimientos. Señala que debe invertirse en ello para alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, y esto implica considerar las capacidades de los empleados (satisfacción, retención, productividad), del sistema de información, la motivación y delegación del poder.  

Según Muñiz (2006), para implantar cualquier cambio las personas y los recursos son siempre la clave para el éxito; por lo tanto esta perspectiva se refiere a qué se necesita cambiar o modificar tanto de recursos materiales como humanos para conseguir los objetivos de los procesos internos, clientes y financiera. Esta perspectiva es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto.

A partir de aquí, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia; también se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones. Hay que destacar que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, ya todas están orientadas a la visión, misión y valores de la institución.

Al analizar detalladamente la definición de las cuatro perspectivas anteriores, se puede observar que existe una secuencia importante entre ellas. Para una empresa u organización que lo que busca es beneficio económico, la secuencia es:

1. Financiero (obtener beneficios)

2. Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).

3. Proceso Interno (a través de la capacidad de generar valor)

4. Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del conocimiento y de las herramientas requeridas)

No obstante, bajo la perspectiva de las organizaciones sin ánimo de lucro, como las que prestan servicios públicos a la sociedad, el orden de las diferentes perspectivas anteriormente propuestas puede cambiar de la siguiente manera, de acuerdo con la propuesta de Ponce (2006):

1. Cliente (cumplir las obligaciones que tiene hacia el público)

2. Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios).

3. Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas necesarias).

4. Financiero (asegurando la obtención de fondos y priorizando el uso de los recursos financieros, materiales, equipos, otros)

Bastidas y Ripoll (2003), indican que en instituciones de carácter educativo, la  perspectiva financiera no tiene mucho sentido, ya que en éste ámbito no se trata de maximizar el beneficio económico, sino prestar los servicios de la mejor forma posible llegando a todos los ciudadanos, con calidad, eficacia y empleando el menor número de recursos. Para  Cáceres  (2008) la perspectiva verdaderamente importante es la del cliente-usuario, en cuanto que de la calidad que el mismo perciba del servicio dependerá que lo demande, y así mismo el éxito de la institución.

Lo planteado permite indicar que el Cuadro de Mando Integral permite a las organizaciones medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

Estructuración del Cuadro de Mando Integral.

Según Orozco (2009), la estructuración de la plantilla esquemática del Cuadro de Mando Integral requiere considerar lo siguiente:

a) Misión: La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de sus operaciones en términos de productos y mercados. Esta se fija en términos generales, estableciendo el rumbo futuro de la organización, visualizándola en  el largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quien quiere servir.

b) Visión: Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de la visión, que contesta a la pregunta ¿Qué queremos ser? Representa el propósito que una organización tiene para encaminarse hacia el futuro, provocando la gestión de los recursos y la implementación de políticas con fundamento en metas a corto, mediano y largo plazo.

c) Valores: Son los principios intrapersonales que guían a la organización creencias profundamente arraigadas que se demuestran a través el comportamiento diario de sus empleados.  

d) Análisis Estratégico: Representa un esfuerzo para estudiar la interacción entre las características particulares de una organización y el entorno, siendo una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato o matriz FODA, que los coloca en un orden lógico, ayudando a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones, estimulando el pensamiento proactivo. Este análisis debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito de la organización, tratando de resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales internas, comparándolas objetivamente con la competencia, las oportunidades y amenazas claves del entorno. Involucra:

-Análisis Interno: Tiene que ver con las fortalezas y debilidades, aspectos sobre los cuales se tiene algún tipo de control.  Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como el enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Aquí las fortalezas son características de la organización que ayudan aprovechar las oportunidades y rechazar las amenazas. Por su parte, las debilidades son las características opuestas a las fortalezas que pueden llegar a provocar grandes pérdidas si no son ubicadas con anticipación.

-Análisis Externo: El propósito es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la organización y de amenazas que se deberían eludir, circunstancias sobre las que se tiene poco o ningún control. Se dirige a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas. Aquí, las primeras son situaciones o tendencias identificadas en el entorno, que resultan favorables para alcanzar los objetivos o la visión y las segundas, situaciones o tendencias que podrían impedir el logro de los objetivos, misión y visión.

e) Selección de la estrategia: El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la organización alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Dentro de las herramientas más destacadas se tienen la matriz FODA, a través de la cual se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos (los recursos y las capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar debilidades) y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también oportunidades de negocio.

f) Objetivos Estratégicos: Son los propósitos a los que se quiere llegar por perspectiva, que se constituyen en el primer paso para elaborar el mapa estratégico. En sí son frases cortas que concretan lo que la organización quiere conseguir, desde el punto de vista de cada una de las perspectivas.

g) Mapa estratégico (relaciones causales): Para Kaplan y Norton (2000), cuando una organización ha definido su plan estratégico, surgen interrogantes de cómo hacer para cumplirlo. Esto implica desarrollar una acción común, dirigida por el líder, enfocada a implementar dicho plan de forma eficiente, que sea fácil de comunicar para que los involucrados la entiendan y asuman el compromiso; y así mismo ágil de medir, con el fin de alcanzar los objetivos planificados. En este orden de ideas, debe definir su mapa estratégico, el cual es considerado una herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en el plan, estableciendo lo que se debe hacer (tareas y acciones) para alcanzarlos.

Es por lo tanto, una representación y comunicación visual de la estrategia y otorga una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describirla, presentándolos en una sola página. El mismo está compuesto por los objetivos estratégicos que resumen lo que desea conseguir la organización, las perspectivas, en bandas horizontales en la que se muestran tales objetivos, las líneas o temas estratégicos en vertical y las relaciones causa-efecto

h) Indicadores del Cuadro de Mando Integral: Las medidas o indicadores de resultados son las herramientas que se usan para determinar si se están cumpliendo los objetivos, y si la organización está encaminada hacia la implementación exitosa de la estrategia. Se definen como estándares cuantificables que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación con los esperados. Para la perspectiva financiera ayudan a establecer las bases para la selección de medidas en cada una de las siguientes, fijando el curso para el resto del CMI.

Para la perspectiva de los clientes, se recomienda identificar aquellos que son objetivos; en relación a los procesos internos, permiten valorar las actividades que sirven de base a la posición de valor para el cliente. Finalmente para la enfocada al aprendizaje y crecimiento, son las potencialidades de las otras perspectivas, ya que los empleados motivados, con la combinación adecuada de habilidades y herramientas, son claves para impulsar la mejora de los procesos, satisfacer las expectativas de los clientes, e impulsar los resultados financieros.

i) Metas: Son los valores que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro para los objetivos a los cuales están asociados. El valor deseado para cada variable e indicador se traduce en una meta y determina el comportamiento deseado. Esto, porque toda organización necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Las mismas deben ser coherentes con la visión global y la estrategia general, y no entrar en conflicto entre sí. También es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. 

Cuadro de Mando Integral y Recurso Humano

Becker, Huselid y Ulrico (2008), manifiestan que la realidad que rodea a las organizaciones hace imprescindibles la innovación, la calidad, la satisfacción de los clientes y el desarrollo y motivación de los empleados para asegurar la sobrevivencia. Surge así la importancia de los activos intangibles dentro de los que destaca el capital humano como factor a considerar, puesto que sin ellos no hay empresa. Al respecto, Manríquez y otros (2010) expresan que:

Alcanzar la eficiencia, mejorar la competitividad y retener el talento son tareas del departamento de recursos humanos. De allí que la gestión de los mismos se basa en planificar, organizar y controlar todas aquellas técnicas capaces de promover un desempeño eficiente por parte de los empleados (p. 43).

Una herramienta fundamental para ello es el Cuadro de Mando Integral (CMI) una herramienta que ha tenido buena aceptación en corporaciones prestigiadas a nivel global, considerado un instrumento de análisis, reflexión y ayuda para la toma de decisiones a la vez que realiza un seguimiento a todos aquellos indicadores que queremos tener bajo control. Martínez (2001) indica que “toda empresa que se precie tiene casi  la obligación de tener a su disposición un cuadro de mando integral para repasar fácilmente y de un vistazo el funcionamiento de la organización, el cumplimiento de los objetivos y la adecuación de su estrategia” (p. 56).

Como modelo de gestión de recurso humano, un CMI tiende a clarificar la relación entre indicadores financieros con la capacidad de aprendizaje organizacional, los procesos que ejecuta y las relaciones con los clientes. Al respecto, Sarmiento (2009) expresa que “los recursos humanos son el recurso más importante dentro de las organizaciones y por eso, su gestión y administración a través de un cuadro de mando integral es de vital importancia, siendo especialmente útil para cualquier profesional que dirige y gestiona personas o equipos” (p. 34).

El mismo permite demostrar el valor añadido del personal y su contribución estratégica al éxito de las organizaciones. Por lo tanto, debe estar formado por una serie de indicadores que faciliten la toma de decisiones a los responsables del capital humano de la empresa de una manera rápida y ágil, así como ofrecer el punto de vista del área en materia del cumplimiento o no de los objetivos marcados facilitando en todo momento la detección de irregularidades, fallos críticos o malas decisiones.

Para ello, y como lo manifiesta Manríquez y otros (2010), se deben identificar los objetivos estratégicos de la organización y ver en cuáles de ellos puede participar el recurso humano para asociar ambos objetivos estratégicos y por área, para finalmente escoger aquellos índices que ayudarán en el control y seguimiento de las acciones a ejecutar. Para estos mismos autores, el modelo ha sido adoptado bajo diversas perspectivas en esta área entre las que se encuentran: alineamiento estratégico, sistemas de reconocimiento, planeación de recursos humanos, medición del capital humano.

Por tanto, los indicadores a establecer van desde los monetarios o de remuneración, comunicación, absentismo, formación, hasta de gestión y productividad. Según Muiño y Pignataro (2010), un modelo de gestión de recursos humanos exige “modificar el modelo original, pero debe permanecer enfocado a las estrategias de largo plazo y con claras conexiones a los resultados de la organización” (p. 63), manteniéndose las cuatro perspectivas similares del modelo original, pero adaptadas al enfoque.

Hay que destacar aquí lo expresado por Becker, Huselid y Ulrico (2009), quienes consideran que las organizaciones deben desarrollar un  CMI que demuestre el impacto en la actividad empresarial de los recursos humanos y de esa manera asegurar su contribución estratégica. Para ello deben adoptar una perspectiva diferente, una perspectiva que se centre en cómo el personal de la organización (lucrativa o no) juega un papel primordial en la implementación de la estrategia, haciendo énfasis en su rendimiento, apoyándolo y reforzándolo continuamente.

Cuadro de Mando Integral en las Instituciones Educativas Universitarias.

En la actualidad, hace énfasis en la introducción y aplicación de las prácticas gerenciales de las empresas del sector privado, como instrumentos para evaluar la gestión de las organizaciones públicas, en especial, las entidades que se dedican a la prestación de servicios públicos de carácter no lucrativo, como las escuelas, universidades, entre otras. Este contexto acentúa la tendencia para atraer las últimas innovaciones empresariales y en ella emerge la concepción, de que el Cuadro de Mando Integral puede ser una herramienta eficaz para introducir cambios más duraderos en las organizaciones del sector público, que puedan responder a las demandas de su entorno social, económico y político (Cáceres, 2008).

Tal y como señalan Kaplan y Norton (2000), en la actualidad son varias las entidades no lucrativas que demuestran un cierto interés por aplicar un Cuadro de Mando Integral (CMI). En esta tendencia, se están adoptando las prácticas de gestión utilizadas por el sector privado, con el objeto de mejorar la gestión en las entidades públicas, para de esta forma lograr un servicio más eficiente y efectivo. Martínez (2001) indica que una característica particular de las organizaciones públicas, dedicadas a la prestación servicios, es la tendencia a estar más expuestas a las presiones internas y externas que ejercen los distintos grupos, e influyen directa y/o indirectamente en la definición de sus objetivos y consecuentemente, en el alcance de las metas propuestas.

En atención a ello, Kaplan y Norton (2000) proponen una adaptación al mapa estratégico y al cuadro de mando integral para organizaciones del sector público y para organizaciones no lucrativas. Señalan que en sus inicios, las organizaciones han tenido problemas para aplicar el cuadro de mando integral en su diseño original ya que ello implica ubicar la perspectiva financiera en la parte superior, pero también exponen que el éxito financiero no es el objetivo relevante en este caso, sino el cumplimiento de una misión y de un servicio hacia los beneficiarios y la ciudadanía (Bastidas y Ripoll, 2005; González y Cañada, 2008). En este sentido, en el diseño de un CMI la principal perspectiva es la del usuario del servicio y la meta final, es conseguir la mayor satisfacción para la sociedad.  

Esta metodología de implantación y gestión estratégica está siendo adoptada por organizaciones públicas y el sector educativo no ha sido una excepción ya que está  empezado a formar parte del núcleo de la gestión educativa en diversas partes del mundo. Al respecto, Ponce, Medina y Medina (2009), indican que el sector educativo no escapa del efecto de la globalización, que demanda el desarrollo de acciones desde una concepción integral, para mejorar calidad, relevancia y pertinencia de los sistemas y servicios educativos, y como estrategia de desarrollo sustentable por parte del Estado en su rol de promotor de equidad y solidaridad social.

En este orden de ideas, para cumplir su labor educativa y social, y pasar de la visión a la acción, las instituciones educativas en la actualidad hacen uso de las herramientas de gestión propias de la gerencia estratégica, para así asegurar la calidad y eficacia de los servicios que presta, haciendo que éstos lleguen a todos de la mejor forma posible, empleando el menor número de recursos. Dentro de ellas destaca el Cuadro de Mando Integral, el cual puede llegar a concebirse como un modelo o sistema de gestión estratégico a largo plazo (Guinovart, 2012). 

En el marco de las instituciones educativas, la perspectiva más importante dentro del diseño y estructuración de dicho cuadro es la referida al cliente-usuario (estudiantes, directivos) en cuanto que la calidad que perciba del servicio, dependerá que lo demande,  acudiendo a una u otra institución educativa (en cualquier nivel y modalidad, desde la inicial hasta la universitaria) y por tanto dependiendo de ello, en última instancia, obedece el éxito de la institución. Además, otra perspectiva realmente importante es la relacionada al crecimiento y aprendizaje, ya que al tratarse de un servicio donde los recursos humanos, es decir el personal docente,  son los la clave para la generación y transmisión de conocimientos, empleando eficazmente recursos materiales, didácticos y tecnológicos (Peña, 2010).

Lo planteado permite indicar que el CMI es una herramienta de gestión idónea para mejorar la calidad del servicio educativo a través de las dependencias operativas, académicas y administrativas de las instituciones educativas de carácter público. Mediante el mismo se puede medir, comunicar y hacer operativo el plan estratégico de las organizaciones educativas que han sido creadas para brindar un servicio a la sociedad sin esperar una retribución monetaria a cambio; así mismo se puede evaluar cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios, lo que evidencia su aprovechamiento para este tipo de entidades no lucrativas.

Sin duda, permite mejorar sustancialmente los procesos organizativos de la institución sobre la base de la situación actual, ayudando a establecer las principales líneas de acción, que a corto y largo plazo tienen que implementarse para la  ejecución de su misión en la sociedad de forma eficaz y eficiente, ajustada a las necesidades formativas del entorno.

Bases Legales

La investigación se fundamenta en las siguientes normativas legales vigentes:

a) Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999): Establece que la educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita, obligatoria, garantizada a todos los ciudadanos de manera integral, bajo parámetros de calidad, en igualdad de condiciones y oportunidades. La misma es asumida por el Estado como una función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, por lo que crea y sostiene instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el sistema educativo.

Así mismo que es un servicio público, cuya finalidad es de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática, para la participación activa en los procesos de transformación social (Artículos 102 y 103). También establece que la educación como derecho, estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica, es decir los docentes, cuya actualización permanente y estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, es estimulado y garantizado por el Estado (Artículo 104).

b) Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000): Indica que el personal docente es aquel que ejerce las funciones señaladas en el artículo 77 de la extinta Ley de Educación, bien sea en la condición de personal ordinario o de personal interino (Artículo 2). Establece que el ejercicio profesional de la docencia constituye una carrera, integrada por el cumplimiento de funciones, en las condiciones, categorías y jerarquías establecidas en el reglamento, que está a cargo de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, provistas del título profesional respectivo (Artículo 4).

En lo que respecta a la gestión docente, lo previsto en el artículo 6 de este reglamento, establece quien ejerce la carrera docente tiene el deber de:

-Observar una conducta ajustada a la ética profesional, a la moral, a las buenas costumbres y a los principios establecidos en la Constitución y leyes de la República.

-Cumplir las actividades docentes conforme a los planes de estudios y desarrollar la totalidad de los objetivos, contenidos y actividades, establecidos en los programas oficiales, de acuerdo con las previsiones de las autoridades competentes, dentro del calendario escolar y de su horario de trabajo, conforme a las disposiciones legales vigentes.

-Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la información que le sea requerida.

-Cumplir con las disposiciones de carácter pedagógico, técnico, administrativo y jurídico que dicten las autoridades educativas.

-Cumplir con las actividades de evaluación.

-Cumplir con eficacia las exigencias técnicas relativas a los procesos de planeamiento, programación, dirección de las actividades de aprendizaje, evaluación y demás aspectos de la enseñanza-aprendizaje.

-Asistir a todos los actos académicos y de trabajo en general para los cuales sea formalmente convocado dentro de su horario de trabajo.

-Orientar y asesorar a la comunidad educativa en la cual ejerce sus actividades docentes.

-Contribuir a la elevación del nivel ético, científico, humanístico, técnico y cultural de los miembros de la institución en la cual trabaja.

-Integrar las juntas, comisiones o jurados de concursos, calificación de servicio de docentes y trabajos de ascenso, para los cuales fuera designado por las autoridades competentes.

-Dispensar a los superiores jerárquicos, subordinados, alumnos, padres o representantes y demás miembros de la comunidad educativa, el respeto y trato afable, acordes con la investidura docente.

-Velar por el buen uso y mantenimiento de los ambientes de trabajo y de materiales, y de los equipos utilizados en el cumplimiento de sus labores.

-Coadyuvar eficazmente en el mantenimiento del orden institucional, la disciplina y el comportamiento de la comunidad educativa.

-Promover todo tipo de acciones y campañas para la conservación de los recursos naturales y del ambiente.

En este mismo orden de ideas, se establece que el personal docente gozará de autonomía académica para la enseñanza, cumpliendo con las normas de organización y funcionamiento de los planteles, administración de los planes y programas de enseñanza-aprendizaje, y del régimen de supervisión, establecidos para los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo (Artículo 10). También, que su función educativa la ejercerá de acuerdo con las atribuciones inherentes al ejercicio de los cargos que conforman la Carrera Docente, la organización y la competencia de los respectivos servicios (Artículo 12). 

Por su parte, este reglamento también dispone que las autoridades educativas garantizarán al personal docente, el desempeño de su labor considerando los distintos elementos como: número de alumnos por aula, recursos humanos, material didáctico, medios y recursos pedagógicos modernos, dotación, horarios, condiciones ambientales del plantel, entre otros. Igualmente, cuidará de que exista mobiliario, equipos y servicios indispensables para el cumplimiento de los fines básicos de la educación (Artículo 11).

c) Ley Orgánica de Educación (2009): Establece que la educación es un derecho humano y un deber social fundamental, concibiéndola como un proceso de formación integral, gratuita, inclusiva y de calidad, permanente, continua e interactiva, fundamentado en la doctrina del humanismo social del Libertador Simón Bolívar y Simón Rodríguez, que promueve la construcción social del conocimiento y la formación de ciudadanos para la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación individual y social (Artículo 14). En lo que respecta a la gestión escolar, expone que el Estado ejerce la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria en la formación, ejecución y control de la gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad (Artículo 19).

En referencia a los docentes, hace mención a su formación como función del Estado (Artículo 37), y a la formación permanente como un proceso integral continuo que mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los docentes, para garantizar el  fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo y transformación social que exige el país. (Artículo 38).

d) Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2003): Establece que la educación como función y servicio público y como derecho permanente e irrenunciable de la persona se impartirá mediante un proceso escolarizado y no escolarizado (Artículo 4), y que los docentes que se desempeñen en los niveles de educación básica y media diversificada y profesional y en las modalidades del sistema educativo, estarán obligados a enseñar a sus alumnos el uso de las diversas técnicas pedagógicas de aprendizaje y de investigación que determine el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (artículo 5), aspectos importantes de sus gestión.  

III. METODOLOGÍA

Para Hurtado (2006), se refiere al “conjunto de procedimientos lógicos, técnico-operacionales implícitos en todo el proceso de investigación, con la finalidad de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos” (p. 67). En este sentido, se describen a continuación, los aspectos metodológicos del estudio.

Diseño de Investigación

Tomando en cuenta que el objetivo principal de la investigación es analizar la relación en la gestión de calidad académica  y el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (1997) en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural. Se establece que la investigación posee un diseño no experimental, transeccional correccional. Para Palella y Martins (2010),  el diseño no experimental es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable; el investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes, sino que observa los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado para luego analizarlos. Por lo tanto en este diseño no se construye una situación especifica si no que se observa las que existen  (p. 87).

Por su parte, para Hernández, Fernández y Batista (2010), indican que la investigación transeccional o transversal es aquella donde se “recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (p. 270). Para estos mismos autores, el diseño transeccional correlacional tienen como objetivo “describir relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus  relaciones,  sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales” (p. 274). 

Hay que destacar que este tipo de diseño puede limitarse a establecer relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pueden pretender analizar relaciones de causalidad. Cuando se limitan a relaciones no causales, se fundamentan en hipótesis correlacionales y cuando buscan evaluar relaciones causa­les, se basan en hipótesis causales. Además, como expresan Palella y Martins (2010) se caracterizan porque primero “se miden las variables y luego, mediante pruebas de hipótesis correlacionales y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación” (p. 91).

Modalidad de Investigación

Considerando que los datos e informaciones necesarias para analizar la gestión gerencial docente y el Cuadro de Mando Integral y su relación, además se recolectarán datos y evidencias directamente en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural”, y tal como se establece que la investigación es de campo. UPEL (2012) establece que es:

El análisis sistemático de los problemas de la realidad, con el propósito bien sea de definirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p. 18).

Palella y Martins (2010) indican que consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, “sin manipular o controlar las variables, debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad en el cual se manifiestan” (p. 88). Según Arias (2012), el investigador obtiene la información (datos primarios) pero no altera las condiciones existentes; estos datos son esenciales  para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado. Esta modalidad de investigación es también conocida como investigación in situ ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, permitiendo el conocimiento más a fondo del investigador, que puede manejar los datos con más seguridad (Zorrilla, 2007).

Tipo De Investigación

En atención a los objetivos planteados, será necesario describir la variable denominada: la gestión de calidad académica y la variable Cuadro de Mando Integral en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural , se establece que la investigación es de tipo descriptivo. Hernández, Fernández y Batista (2010), expresan que “buscan especificar propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 117). En este mismo orden e ideas, Palella y Martins (2010) explican que la investigación descriptiva “trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones, dando una visión de cómo opera y cuáles son sus características” (p. 89). Los mismos miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes de un fenómeno a investigar, en este caso la gestión docente en relación a las cuatro perspectivas de la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI).

Variables e  Hipótesis

Arias (2012), define la “variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios”  (p. 17). Para Hernández, Fernández y Baptista (2010), el término variable se presenta como “una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse” (p. 140). Para ello, es necesario desglosarla en indicadores o unidades de medida, a través de un sistema de variables.

Conceptualización de las variables (Descripción y cuadro)

Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit), indican que consiste en establecer la definición conceptual de las variables para romper el concepto difuso que ella engloba, describir su esencia o características y así darle sentido concreto dentro de la investigación (p. 170). En el cuadro que se presenta continuación se establece la conceptualización de las variables (Ver Cuadro 1 en página siguiente):

Cuadro 1.

Conceptualización de las Variables.

Objetivos Específicos	Variable	Definición Conceptual
Describir los Procesos Gerenciales de  la gestión de calidad académica en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural Determinar las características del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (1997).	Procesos Gerenciales de Gestión de Calidad Académica Cuadro de Mando Integral	Conjunto de funciones, acciones y actividades administrativas y pedagógicas  que debe cumplir eficaz y eficientemente el docente como gerente/gestor/coordinador, para lograr el desarrollo integral del educando y cumplir con las demandas educativas realizadas por la sociedad (Estrada, 2008). Conjunto de métodos y procedimientos que se realizan de manera secuencial para estructurar un instrumento de gestión con información precisa y oportuna, que permite comprender los objetivos de la organización, traduciendo su estrategia y misión a través de cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), objetivos estratégicos, relaciones causa-efecto, y un amplio conjunto de indicadores de actuación que permiten valorar el alcance de las metas (Kaplan y Norton, 2000).

Nota: Cuadro elaborado por el autor de acuerdo a los postulados que sustentan teóricamente las variables objeto de estudio (2016).

Operacionalización de las variables (Descripción y cuadro)

Arias (2012) indica que un sistema de operacionalización de variables “consiste en establecer una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida” (p. 17). Esto contribuye a especificar qué actividades u operaciones deben realizarse para medir una variable o recolectar datos o información al respecto. En atención a ello, se presenta a continuación la definición operacional de las variables (Ver cuadro 2 en la página siguiente):

Cuadro 2.

Definición Operacional de las variables.

Variable	Dimensiones	Indicadores	Ítems
Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica	Procesos Gerenciales	- Planificación.    -  Objetivos y metas.                              -  Estrategias.                              -  Ejecución de actividades.                             - Organización     - Misión                              - Visión                              - Prioridades institucionales.                              – Ambiente Laboral. -          Ambiente de Aprendizaje. -          Evaluación. -          Gestión. - Dirección. – Liderazgo.                     - Motivación.                     - Comunicación.                     - Asertividad.                    - Trabajo en Equipo.                    - Manejo de conflictos.        - Control.             - Evaluación de procesos.                             – Monitoreo de Gestión                -          Supervisión. -          Registro académico. -          Manejo situaciones académicas.
Cuadro de Mando Integral
	-Funciones Gerente/Coordinador Perspectiva Financiera Perspectiva el Cliente Perspectiva del Proceso Interno Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento	-Mediador/Facilitador. - Asesor Académico. -Investigador. - Trabajo en Equipo con Directivos. - Administrador profesional que planifica, supervisa y ejecuta. - Cualidades/Habilidades/Destrezas como Gerente-Gestor. - Asesor capacitado para atender a los estudiantes. -Orientador/formador de valores -Promotor Social -Estrategias innovadoras y creativas. -Selección de Recursos (materiales-humanos-tecnológicos). -Relaciones Interpersonales (directivos-docentes-estudiantes) -Formación, actualización o perfeccionamiento. -          Relación  Mantenimiento/Valor Estructural. -          Ingresos. -          Rentabilidad. -          Relación Deuda/Patrimonio. -          Beneficios Educativos. -          Satisfacción. -          Monitoreo procesos académicos integrales. -          Fidelidad. -          Eficiencia en procesos de aprendizajes. -          Monitoreo de Resultados. -          Eficacia Formativa. -          Valor agregado académico. -          Productividad. -          Formación con valor de resultados. -          Aseguramiento de la Gestión Gerencial Docente. -          Consolidación de cultura organizacional educativa.

 Nota: Cuadro elaborado por el autor de acuerdo a los postulados que sustentan teóricamente las variables objeto de estudio (2016).

Sistema de hipótesis

Las hipótesis son para Arias (2012), “una proposición enunciada para responder tentativamente a un problema” (p. 16).  Hernández, Fernández y Batista (2010) establecen que “indican lo que se está buscando o tratando de probar, siendo explicaciones tentativas del fenómeno investigado, formuladas a manera de proposiciones” (p. 140). La formulación de las mismas es pertinente en investigaciones donde se pretende establecer relaciones correlacionales-causales entre variables. Para efectos de la investigación, las hipótesis se presentan a continuación, en el cuadro 3 (Ver cuadro en página siguiente):

Cuadro 3

Sistema de Hipótesis

Variable  X		Variable Y
Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica		Cuadro de Mando Integral
Variable	Descripción
Hi: r  ≠ 0	Existe una relación o asociación entre las dos variables a un nivel de significancia α = 0,05.
H0: r = 0	No existe una relación o asociación entre las dos variables nivel de significancia α = 0,05.

Nota: Cuadro elaborado sistema de hipótesis utilizado para la correlación de las variables objeto de estudio

De igual manera para fundamentar más esta perspectiva estadística, Palella y Martins (2010), describen que las hipótesis, “son constructos no validos no confirmados, sujetos a comprobación. Son posibles explicaciones sobre un hecho, suceso, fenómeno o problema que interesa. Sirven de guía y orientación en la búsqueda de soluciones al problema” (p.64). Es de allí que se plantearán las siguientes hipótesis en el cuadro 3, partiendo de las definiciones de los autores.

Planteamiento de la Hipótesis Estadística:

La prueba de correlación se iniciara de acuerdo a las siguientes hipótesis estadísticas:

Hipótesis Nula

Ho:  xy = 0 (“las 2 variables no están correlacionadas significativamente, su correlación es cero”).

Hipótesis Alternativa

Hi: rxy≠ 0 (“La correlación entre las variables no es igual a cero, ambas variables están correlacionadas significativamente y tienden a 1”).

La presentación de la hipótesis nula propone que no hay una correlación significativa entre los valores obtenidos para la Proceso Gerenciales de la Gestión de Calidad Académical y el Cuadro de Mando Integral de Kaplpan y Norton (1987 ) de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural ”; mientras que la hipótesis alternativa  propone que si hay correlación significativa entre la variable anterior. Para el nivel de significancia se usara un α = 0.05. En este sentido, la zona de rechazo establece que todo valor de probabilidad igual o menor que 0.05, se acepta H1 y se rechaza H0.

Con la utilización de la hipótesis estadística se aportara el apoyo cuantitativo  y probabilístico inferencial a la investigación y además consolidara las conclusiones del estudio.

A manera de resumen final se mostrara la síntesis de las estrategias en el cuadro 3.

Cuadro 3.

Sistema de Hipótesis

Variable	Descripción
Hi	Los Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica está relacionada significativamente con el Cuadro de Mando Integral en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural .
H0	Los Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académcia no está relacionada significativamente con el Cuadro de Mando Integral en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural.

Cuadro elaborado por el Autor.

Unidades de Análisis

Población

La población o universo se refiere al conjunto de elementos o unidades involucradas en la investigación, que tienen alguna característica común observable y para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan. La misma es, según Sabino (2010), “el conjunto total de unidades de observación que se considera en el estudio o la totalidad de los elementos que forman un conjunto” (p. 89). Considerando los objetivos planteados en el estudio, se considera como población a los veinticuatro (24) docentes de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural, para un total de (  ) elementos integrantes de la población.

Muestra

Arias (2012), indica que la muestra es “un subconjunto representativo de un universo o población” (p. 20). Es por lo tanto, una parte de la población debidamente elegida, que se somete a observación científica, en representación del conjunto, con el propósito de obtener resultados validos que luego se generalizarán al universo total investigado. Dado que la población es finita y está constituida por una cantidad reducida de elementos, se consideran como muestra los  (  ) elementos o sujetos definidos en el punto anterior, a los cuales se les aplicarán los instrumentos de recolección de datos que sean convenientes para obtener información. En este sentido, la muestra es representativa, no probabilística, y se conforma empleando el criterio intencional o juicio de la investigadora.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información

Descripción y fundamentación de la técnica

Arias (2012) establece que las técnicas de recolección de datos son “las distintas formas o maneras de obtener la información” (p. 22). En este sentido, tomando en cuenta los objetivos del estudio y el enfoque cualitativo de la investigación, se utilizarán los siguientes:

a) Observación directa participante: Hernández, Fernández y Batista (2010), indican que es aquella destinada a explorar situaciones, ambientes, contextos, describirlos, al igual que a las actividades que se desarrollan en ellos, las personas que participan, comprender procesos, interrelaciones entre personas y circunstancias, identificar problemas, generar hipótesis, entre otros (p. 458). La misma será de gran utilidad para percibir, y describir los Procesos Gerenciales de la  gestión de calidad académica dentro de la institución universitaria, y aspectos importantes a considerar para correlacionar el Cuadro de Mando Integral como la otra variable.

b) La Técnica de la Encuesta: Arias (2012) indica que consiste en “efectuar una serie de interrogantes de manera oral o escrita” (p. 21). Sabino (2010), expone que es un instrumento de observación formado por una serie de preguntas formuladas, cuyas respuestas son anotadas por el encuestador; puede tener varias preguntas, ser aplicada por un tercero y ser respondida directamente por la persona encuestada, permitiendo conocer sus motivaciones, actitudes, opiniones con relación al objeto de investigación” (p. 155). La misma se aplicará a través del instrumento denominado cuestionario a la totalidad de la muestra de docentes/facilitadores y estudiantes universitarios misioneros, a fin de obtener de ellos toda la información posible que permitirá para analizar relación de los Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica y el Cuadro de Mando Integral (CMI)  en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural.

c) Revisión de fuentes documentales: Técnica que posibilita  cubrir los aspectos teóricos de la investigación, revisando fuentes y documentos diversos relacionados con la problemática planteada. Según  Sabino (2010), “se  basa  en  la  consulta  de  documentos, textos, guías  y  estudios  anteriores, con  el  objetivo  de  conocer  informaciones  relacionadas  con  las  variables  de  investigación” (p. 102). Hasta la fecha, se ha utilizado para respaldar el planteamiento del problema con citas, estructurar el marco teórico y fundamentar el marco metodológico de la investigación.

Descripción y fundamentación del instrumento

Los instrumentos son para Arias (2012), “los dispositivos, medios materiales o herramientas físicas que se emplean para recoger y almacenar la información y datos obtenidos de las diferentes fuentes consultadas” (p. 23). En atención a las técnicas antes descritas, se establece que se emplearán los  siguientes instrumentos:

b) Cuestionario: Instrumento que parte como una herramienta de la técnica de la encuesta, que consiste en un formular una serie de preguntas en forma oral o mediante la aplicación de un formulario estructurado a una persona o grupo de ellas, para que emitan su respuesta acerca de uno o  varios aspectos del tema de estudio. Es por lo tanto el más conocido y utilizado por todo tipo de investigadores y en todo tipo de estudios, y Hernández, Fernández y Batista (2010), expresan que “consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (p. 391). El mismo contiene los mayores detalles del problema que se investiga y los que realmente se quieren conocer.

Dadas las metas que se persiguen con la investigación, se diseña un cuestionario estructurado tipo Escala de actitudes o de Lickert (Ver Anexo A), tomando en cuenta los indicadores descritos en el cuadro de operacionalización de variables, con veinte (50) preguntas cerradas y cinco (05) alternativas de respuesta, y se aplicará al número de elementos o personas que integran la muestra seleccionada. Según Hernández, Fernández y Batista (ob. cit), estas escalas “consisten en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos” (p. 368). El cuestionario será administrado, y se proporcionará  directamente a los respondientes para que emitan sus opiniones.

c) Ficha bibliográfica: Bavaresco (2004) indica que “es una tarjeta elaborada en hoja de papel o cartulina, destinada al registro organizado de los datos que se obtienen de las distintas fuentes de información, para archivarlos y utilizarlos cuando sea preciso durante el proceso investigativo” (p. 56). Se estipula su empleo, ya que facilita el ordenamiento de la información, ya sea por autores, temas, títulos, fechas, páginas web, entre otras. Este instrumento ha sido de gran utilidad para reunir, organizar, clasificar y seleccionar los datos necesarios para la elaboración de los primeros capítulos del proyecto, y se continuarán empleando para reunir toda la información significativa que contribuya al análisis de la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus cuatro perspectivas y su relación con los Procesos Gerenciales de la Gestión de la Calidad Académica en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural”.

Validez (Descripción del proceso de validación)

La correspondencia de los objetivos de la investigación con el instrumento diseñado, se mide mediante el cumplimiento de los requisitos de validez y confiabilidad. De acuerdo a lo expuesto por Hernández, Fernández y Batista (2010) “la validez de un instrumento se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir” (p. 346). Se enfoca en el grado de exactitud de medir el objeto de investigación. Por ello, el instrumento debe ser sometido a una prueba de validez de contenido a través del juicio de expertos.

Dicho tipo de validez, según el mismo autor, “se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide; es el grado en que la medición representa el concepto medido” (p. 347). En este orden de ideas, un instrumento de medición requiere contener representados prácticamente a todos los ítems del dominio de contenido de las variables a medir. A tal efecto, se constatará la opinión de tres (03) expertos en materia de gerencia educacional, gestión de calidad académica y metodología de la investigación, quienes revisarán el modelo de cuestionario diseñado a través del instrumento de validación (Ver Anexo B), realizarán las observaciones y recomendaciones que sean necesarias para su estructuración y aplicación definitiva.   

Confiabilidad (Descripción de la prueba piloto y cálculo de la confiabilidad)

En lo que respecta a la confiabilidad de un instrumento, esta se refiere al nivel de exactitud y consistencia de los resultados obtenidos al aplicar el instrumento por segunda vez en condiciones tan parecida como sea posible. Según Hernández, Fernández y Batista (2010), “se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales del instrumento” (p. 346). Por lo tanto, busca que los resultados de un instrumento  concuerden con los resultados del mismo en otra ocasión. Si esto ocurre se puede decir que hay un alto grado de confiabilidad.

Para la prueba de confiabilidad siempre es necesaria la ejecución de una prueba piloto a un grupo de elementos de la población que tengan la misma posibilidad de conformar la muestra definitiva. La aplicación del método seleccionado para el cálculo, debe arrojar valores que oscilan entre 0 y 1, siendo aceptables y confiables aquellos cuyos valores son más cercanos a 1. Este coeficiente se aplica en test con ítems de varias alternativas como los cuestionarios tipo Escala de Lickert. En este sentido, se aplicará el método de consistencia interna basado en el Coeficiente Alfa de Cronbach, que permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida, a través de un conjunto de ítems que se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica.

Para Palella y Martins (2010), este asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados; cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados (p. 175). La fórmula que empleará es la siguiente:

 

Donde:

k = número de ítems

(σ_i )² = varianza de cada ítem

(σ_t )² = varianza de la cuestionario total

Σ σ_i ² = Sumatoria de la varianza de cada ítem

Estrategia metodológica

Los procedimientos a utilizados para responder a los objetivos planteados serán los siguientes:

     Para el primer objetivo,  determinar  los Procesos Gerenciales de la  Gestión de Calidad Académica en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural . Se utilizará un diseño no experimental de tipo transeccional descriptivo; se implementará una modalidad de campo, el tipo de investigación fue descriptiva. Al considerar que el número que conforman la población será reducido, se tomará como referencia el censo poblacional para la muestra, constituida por  ( x) estudiantes y docentes/facilitadores; la técnica de recolección de información que se utilizará será la encuesta; el instrumento será un cuestionario, conformado por (x) preguntas de tipo Likert para la variable Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica. La segunda variable Cuadro de Mando Integral estará comprendida por ( x) indicadores, relacionados con las dimensiones respectivas .

     Seguidamente, se realizará la tabulación y codificación de datos de forma manual, debido a que no se considerará necesario el uso de tecnología informática para la misma. Consecutivamente,  a través del paquete estadístico Stadistical Package for the Social Sciences (SPSS) en su versión 18.0, se realizará la distribución de frecuencias para la descripción ordenada de datos de la variable y de sus dimensiones; se calcularán las medidas de tendencia central, medidas de variabilidad, con el objeto de establecer la tendencia general de la muestra, referente a las dimensiones e indicadores.

     El segundo objetivo de la investigación consistirá en describir las características  predominantes del Cuadro de Mando Integral existentes en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural. Se utilizará un diseño no experimental de tipo transeccional descriptivo; se implementará una modalidad de campo, el tipo de investigación será descriptiva. Referente a la dimensión funciones del Cuadro de Mando Integral, se tomarán en cuenta cuatro (4) dimensiones  que influyen en esta variable del personal docente, se utilizarán (X) indicadores. Se tomará como muestra el censo poblacional debido a que el número que conforman la población es reducido, conformado por (X) estudiantes y  docentes/facilitadores; la técnica de recolección de información a utilizar será la encuesta y el instrumento un cuestionario global, conformado por  (X) preguntas de tipo Likert para ésta variable.   

     Posteriormente, se realizará la tabulación y codificación de datos de forma manual, debido a que no se considerará necesario el uso de tecnología informática para la misma. A través, del paquete estadístico Stadistical Package for the Social Sciences (SPSS) en su versión 18.0, se realizará la distribución de frecuencias para la descripción ordenada de datos de la variable y de sus dimensiones; se calcularán las medidas  de  tendencia  central, medidas de variabilidad, con el objeto de establecer la tendencia general de la muestra, referente a las dimensiones e indicadores.

     Por último, para el tercer objetivo de la investigación que consiste en     establecer la relación entre los Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica y el Cuadro de Mando Integral en la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural, se llevará a cabo sobre la matriz de datos (Ver Anexo E), se utilizará el método cuantitativo a través del análisis estadístico inferencial, se implementará la prueba de correlación de rangos de Spearman, a un nivel de confianza α = 0,05.

     El  objeto  de  esta  prueba  será determinar   la  relación  existente  en  las  variables Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica y el Cuadro de Mando Integral. Con éste análisis se medirá la correlación entre las variables, el cual generará la comparación de las hipótesis estadísticas formuladas. La hipótesis nula Ho, indicará que no existe relación significativa entre los resultados obtenidos de la variable X: Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica y la variable Y: Cuadro de Mando Integral; y la Hi indicará que existe relación significativa entre la variable X y la variable Y; se buscará jerarquizar por frecuencias  que contienen las propiedades de una escala ordinal (se ubicarán por medidas de tendencia central, media específicamente). Los coeficientes podrían variar, entre -1.0 que sería la correlación negativa perfecta, y +1.0 la correlación positiva perfecta, se considerará el 0 como la ausencia de correlación entre las variables jerarquizadas.

En el cuadro que se presenta a continuación, se sintetiza la estrategia metodológica a seguir para lograr los objetivos de investigación planteados:

Cuadro 4

Síntesis de los métodos a utilizar para la recolección de información.

Objetivos Específicos	Estrategia Metodológica	Técnicas de recolección de información	Instrumento de recolección de información	Unidad de análisis
Determinar los Procesos Gerenciales de la  Gestión de Calidad Académica de la Escuela  de Entrenamiento Misionero Transcultural Describir las caracterizaciones del Cuadro de Mando Integral de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural. Establecer la relación entre los Procesos Gerenciales y la  gestión de calidad académica y Cuadro de Mando Integral de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural	Investigación de campo no experimental correlacional de tipo descriptiva. Investigación de campo no experimental correlacional de tipo descriptiva. Investigación de campo no experimental, correlacional de tipo descriptiva	Encuesta dirigida al Personal Docente de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural . Encuesta dirigida al Personal Docentes de la E.B. Manuela Aular de Hernández     Prueba de rangos ordenado de Spearman.	Cuestionario Cuestionario Matriz de datos	Personal Docente y Estudiantes de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural Personal Docente y Estudiantes de la Escuela de Entrenamiento Misionero Transcultural

Nota: Cuadro elaborado por el autor.

Procedimiento de la Investigación

Los procedimientos a seguir se especifican a través de los siguientes procedimientos:

-Selección de la temática, revisión de fuentes documentales y bibliográficas que sirven de apoyo al estudio.

-Análisis e interpretación de los postulados teóricos relacionados con las variables a abordar; así mismo, aquellos que son pertinentes con los aspectos metodológicos a seguir en la investigación.

-Estructuración de la secciones o capítulos I y II del proyecto de investigación (el problema, marco de acción y fundamentación).

-Elaboración del marco metodológico de la investigación, especificando y sustentando con aportes teóricos de diversos autores de metodología, la modalidad, diseño y tipo de estudio, conceptualizando y operacionalizando las variables, estableciendo el sistema de hipótesis.

-Selección y descripción de las unidades de análisis (población y muestra)

-Descripción y fundamentación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, al igual de aquellos que son necesarios para determinar la validez y confiabilidad del instrumento seleccionado. Así mismo, descripción de los métodos que se emplearán para el análisis de los datos.

-Diseño del instrumento o cuestionario, tomando en cuenta los indicadores del cuadro de operacionalización de variables.

-Validación del instrumento a través del juicio de tres expertos.

-Aplicación de la prueba piloto y cálculo de la confiabilidad.

-Elaboración de correctivos al instrumento y aplicación a directivos y docentes.

-Organización y tabulación de los datos obtenidos.

-Análisis de los datos y resultados en atención a las técnicas estadísticas especificadas para ello, haciendo uso de los paquetes informáticos descritos.

-Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

-Elaboración y entrega del informe final o Trabajo de Grado.

Análisis de Datos (Descripción y fundamentación)

En virtud de que la investigación se enmarca bajo un enfoque cuantitativo, puesto que los datos que serán obtenidos al administrar un cuestionario son numéricos, se aplicará un análisis estadístico descriptivo correlacional, utilizando el paquete estadístico Stadistical Package for the Social Sciences (SPSS) en su versión 22.0., para Windows. Esto implica la utilización de las tradicionales técnicas de organización, codificación, tabulación y graficación de los datos, haciendo uso de la tecnología informática para ello, a fin de realizar el análisis respectivo con el SPSS 22.0.

En primer lugar, se realizará una descripción de los datos por cada variable, ordenadas en sus respectivas categorías. Seguidamente, se calcularán las medidas de tendencia central, medidas de variabilidad, con el objeto de establecer la tendencia general de la muestra o población. Luego del análisis descriptivo de las variables se calculará el coeficiente de correlación de rangos de Spearman, definido por Hernández, Fernández y Baptista (2010), como aquella que sirve para analizar la relación entre dos variables en un nivel de intervalos o razón. (p. 532).

En este caso, dicha prueba no considera la causalidad entre las variables y se obtiene, según los mismos autores, a partir de “las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables; se relacionan las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra variable, en los mismos sujetos” (p. 532). Esto se hará con el propósito de probar las hipótesis establecidas y poder constituir la relación existente entre  los Procesos Gerenciales de la gestión de Calidad Académica el Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus cuatro perspectivas en la Escuela el Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus cuatro perspectivas.        

 .

CRONOGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES

A continuación se presenta el cronograma general de las actividades a cumplir para el logro de los objetivos, en atención a cada una de fases descritas en el  procedimiento de investigación (Ver Cuadro 5 en la página siguiente):

Cuadro 5.

Cronograma de Actividades.

Actividades	2016																2016
	Febrero				Marzo				Abril				Mayo				Junio				Julio
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
Selección de la temática a estudiar. Revisión bibliográfica. Asesoría con el tutor.
Análisis e interpretación de los postulados teóricos relacionados con las variables y metodología de la investigación.
Estructuración de la secciones o capítulos I y II del proyecto de investigación (el problema, marco de acción y fundamentación).
Elaboración del marco metodológico de la investigación ( modalidad, diseño y tipo de estudio, conceptualizando y operacionalizando las variables, estableciendo el sistema de hipótesis)
Selección y descripción de las unidades de análisis (población y muestra)
Descripción y fundamentación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos,  la validez y confiabilidad del instrumento seleccionado. Descripción de los métodos que se emplearán para el análisis de los datos.
Diseño del instrumento o cuestionario, tomando en cuenta los indicadores del cuadro de operacionalización de variables.  Asesoría con tutor. Revisión y elaboración de correcciones.
Estructuración y entrega e inscripción del  proyecto de trabajo de grado.
Obtención de Resultados de la Evaluación del Proyecto. Elaboración de correcciones al proyecto de trabajo de grado.
Validación, aplicación de la prueba piloto y cálculo de la Confiabilidad del Cuestionario.  Elaboración de Correcciones al Cuestionario. Aplicación a la muestra seleccionada
Organización, tabulación, análisis estadístico correlacional de los resultados obtenidos con el cuestionario.
Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
Revisión y elaboración de correcciones por parte del tutor.
Estructuración final del Trabajo de Grado.
Entrega del Trabajo de Grado.

Nota: Elaborado por el autor (2016).

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ANEXO A

CUESTIONARIO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

TRABAJO DE GRADO

Procesos Gerenciales de la Gestión de Calidad Académica y el Cuadro de Mando Integral  en la Escuela el Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus cuatro perspectivas       

Autor: .

                                                                                         Tutor: .

                                                                                       Fecha: junio, 2016

Cuestionario

El cuestionario que se presenta a continuación, tiene como finalidad recolectar información valiosa para cumplir con los objetivos de la investigación titulada Los Procesos Gerenciales dela Calidad Académica y el Cuadro de Mando Integral  en la Escuela el Cuadro de Mando Integral (CMI) en sus cuatro perspectivas         

. La misma guarda relación con la elaboración de un Trabajo de Grado para optar al título de  y contiene un total de veinte (20) preguntas, con cinco (05) alternativas de respuesta, a saber:

Opciones	Puntuación
Totalmente en Desacuerdo (TD)	1
En Desacuerdo (ED)	2
Ni en Acuerdo ni en desacuerdo (NA-ND)	3
De Acuerdo  (DA)	4
Totalmente de Acuerdo (TA)	5

La información que usted aporte es de carácter confidencial. Para emitir su respuesta, siga cuidadosamente las siguientes instrucciones:

-Lea detenidamente cada pregunta.

-Responda marcando con una equis (X) en la opción que usted considere pertinente.

-Ante cualquier duda, consulte con la investigadora.

Muchísimas gracias por su colaboración.

CUESTIONARIO

Nº	Ítems	TD	ED	NA-ND	DA	TA
	PROCESOS GERENCIALES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ACADÉMICA
1	Establece mecanismos para potenciar las actividades, acciones y procesos que emprende como coordinador durante su gestión, que contribuya a proveer servicios educativos de calidad en la escuela misionera
2	Enfoca la actuación como coordinador hacia el cumplimiento de las responsabilidades, funciones y obligaciones formativas que posee institución educativa
3	Promueve  la formación y capacitación constante como coordinador para incrementar sus competencias y mejorar su perfil, que contribuya al logro de metas de la escuela misionera
4	La gestión del docente en la institución se hace viable a medida que dispone y emplea herramientas, medios y equipos para facilitar sus actividades
5	La maximización los recursos (financieros, materiales, otros) disponibles en la escuela para un adecuado desarrollo de la práctica pedagógica es parte de una adecuada gestión como coordinador para el estudiante y el docente
6	El establecimiento de objetivos estratégicos, para comunicar lo que la organización escolar desea conseguir desde diversas perspectivas, contribuye al desarrollo de una gestión docente eficaz
7	Promover una gestión docente que contribuya al logro de los objetivos de la escuela, requiere establecer relaciones entre las diversas tareas y acciones a cumplir desde diversas perspectivas
8	La mejora y dinamización de los procesos de planificación y del trabajo para el logro de objetivos institucionales, optimizan la gestión docente en la escuela
9	Conoce cómo disponer adecuadamente los componentes del proceso pedagógico que desarrolla (objetivos, estrategias, recursos, otros)  que conlleve a mejorar la gestión docente en la institución.
10	Determina las acciones a seguir para cumplir efectivamente lo planeado y dirigir adecuadamente el trabajo, garantizando una gestión docente eficiente
11	Se generan cambios positivos en la gestión docente a medida que se establecen mecanismos de mejora en los métodos de control empleados educativos.
12	La gestión docente se optimiza a medida que los procedimientos evaluativos se adaptan a cambios y transformaciones pedagógicas del entorno
13	Fija acciones como coordinador de mejoras de las capacidades para mediar y facilitar el aprendizaje, y promueve cambios en la gestión docente en la escuela
14	Impulsa los procesos investigativos para la identificación y resolución de problemas concretos y reales en su ámbito de actuación, que  mejore la actuación del docente
15	Es valioso para la gestión docente apreciar de qué forma el coordinador puede llevar a cabo acciones que oriente el crecimiento personal a través de la formación de valores, para alcanzar objetivos de la organización
16	El coordinador se involucra en las actividades programadas en la institución donde se ejercen las funciones gerenciales docentes
16	Su actuación como promotor social se perfecciona cuando conoce como  motivar la participación de los actores educativos en la solución de problemas y satisfacción de necesidades
17	Conoce las acciones a seguir para establecer el diseño de estrategias innovadoras, creativas, dinámicas e interactivas, facilitan su gestión
18	Tiene conocimiento de cómo utilizar y gestionar recursos materiales, tecnológicos, equipos, medios, entre otros, que mejoren su gestión
19	Establece estrategias para mejorar la interacción, contacto interpersonal y comunicación personal con  todos los actores involucrados en el hecho educativo para el logro de los objetivos institucionales
20	Realiza monitoreo semanal de los procesos de aprendizajes observados en las distintas clases del ambiente de aprendizaje respectivo
21	Aplica mejoras y/o correctivos adecuados en las actividades planificadas que no hayan sido logradas con efectividad
22	Favorece el conocimiento y la continuidad de la misión y visión de las institución educativa
23	Aplica estrategias motivacionales que permiten valorar el esfuerzo realizado por docente/facilitador en la búsqueda de cumplir con las metas establecidas
24	Promueve canales de comunicación con los actores educativos para comprobar las tareas asignadas
25	Verifica/chequea las experiencias que sus actores educativos poseen para tomarlas como referencia de aprendizaje
	CUADRO DE MANDO INTEGRAL
27	La institución educativa utiliza y dispone de la asignación presupuestaria para llevar un control financiero de calidad
28	En la institución educativa se toman en consideración los objetivos financieros emanados de la Dirección General de Misiones para conocer la rentabilidad y productividad a nivel de estructura física
29	La institución educativa mejora la perspectiva financiera a través del crecimiento y diversificación presupuestaria asignada anualmente
30	En la institución educativa se utiliza un sistema financiero/presupuestario para el conocimiento de los diferentes gastos a saber: infraestructura, pintura, pupitres, libros, biblioteca, pizarras, equipos eléctricos tipo aires acondicionados, videosbeam, laptops.
31	Se conoce en la institución educativa los gastos en que incurren mensualmente, trimestralmente, anualmente
32	En la institución educativa se mantiene la inversión para el sostenimiento de la misma organización
33	En la institución educativa se realizan presupuestos de ingresos y gastos a todo el espacio en particular
34	Se mantiene la calidad de servicio educativo tomando en cuenta las necesidades de los actores educativo, personal docente, administrativo, de mantenimiento.
35	Son consideradas las observaciones/sugerencias/análisis de los clientes (estudiantes, doentes, personal administrativo, de mantenimiento)
36	El centro educativo a través de su personal directivo informa acerca de la misión, visión de la organización educativa
37	Se mantienen satisfechos los clientes ( estudiantes, doentes, personal administrativo, de mantenimiento)
38	En la institución educativa se mantienen la calidad académica, la infraestructura, los procesos académicos y administrativos del servicio que se presta
39	En la institución educativa se utiliza tecnología de procesos apropiada para la innovación del servicio que se presta
40	Los servicios prestados en la institución educativa satisfacen las expectativas de los clientes
41	En la institución educativa se proporciona información pertinente para desarrollar las funciones, actividades y tareas encomendadas
42	La comunicación fluye dinámicamente en la institución educativa
43	Se establecen acciones para conocer las habilidades y destrezas de todo el personal académico, administrativo, de mantenimiento
44	En la institución educativa se establecen parámetros para la calidad y productividad del personal, el valor agregado laboral
45	Se toma en cuenta el esfuerzo del personal en las actividades realizadas dentro de la institución educativa
46	La institución educativa promociona, incentiva, anima, conduce, promueve, al personal en el cumplimiento de sus actividades
47	Se toma en cuenta la opinión del personal para la resolución de conflictos
48	En la institución educativa se presentan diversas alternativas para solucionar los problemas académicos, laborales, administrativos, de recursos, de planta física.
49	El personal participa en la ejecución de actividades para mejorar el servicio establecido organizacionalmente
50	En la institución educativa se capacita al personal directivo, docentes, administrativo, de mantenimiento con frecuencia

Nota: Elaborado por el autor (2016).

ANEXO B

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

EXTENSIÓN ACADÉMICA PARAGUANÁ

COORDINACIÓN LOCAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

NÚCLEO DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA PARAGUANÁ

Punto Fijo, octubre de 2015

Profesor (a): ______________________________

Especialista en el área de: ___________________

Ante todo, reciba cordiales saludos y respeto. Me dirijo a usted para solicitar sus buenos oficios a fin de que se sirva revisar y validar de acuerdo a su experiencia y profesionalismo, el instrumento diseñado (cuestionario) para obtener información y dar cumplimiento a los objetivos previstos en el trabajo de grado titulado Gestión Gerencial Docente y el Cuadro de Mando Integral  en la Escuela Básica “Manuela Aular de Hernández” . Dicho instrumento constan de un conjunto de preguntas que fueron determinadas a través de los indicadores resultantes de la Operacionalización de Variables de esta investigación, y el mismo se anexa a esta comunicación.

Esperando contar con su colaboración, y agradeciendo de antemano su buena disposición.

Atentamente

Licda. Lourdes Chavarri

C.I: V-13.106.645
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Yo, ____________________________ Cédula de Identidad Nº _____________ de Profesión ________________________, especialista en: _____________________ por medio de la presente hago constar que he revisado con fines de validación, los instrumentos presentados que será utilizado para recolectar información de la investigación titulada Gestión Gerencial Docente y el Cuadro de Mando Integral  en la Escuela Básica “Manuela Aular de Hernández”formulando las siguientes apreciaciones:

	DEFICIENTE	ACEPTABLE	EXCELENTE
Congruencia  de los ítems con los indicadores del sistema de variables
Especificación de instrucciones
Redacción clara y precisa de los ítems
Presentación del Cuestionario

Observaciones: _______________________________________________________

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Por lo que puede ser aplicado a la muestra seleccionada

En Punto Fijo a los _________ días del mes de _______________________ de 2015

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Firma

ANEXO C

MATRIZ DE CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO

Objetivos específicos	Variable	Dimensiones	Indicadores	Ítems	Alternativa de respuesta	Instrumento	Fuente de Información
	Metodología del Cuadro de Mando Integral	-Mapa Estratégico	-Perspectivas:   Clientes. Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento. Financiera. -Objetivos Estratégicos. -Relaciones Causa-Efecto.	-¿Enfocar la actuación del docente hacia el cumplimiento de las responsabilidades, funciones y obligaciones formativas que posee sociedad, mejora su gestión? -¿Establecer mecanismos para potenciar las actividades, acciones y procesos que emprende el docente durante su gestión, contribuyen a proveer servicios educativos de calidad en la escuela? -¿Impulsar la formación y capacitación constante del docente para incrementa sus competencias y mejorar su perfil, es esencial que contribuya al logro de metas de la escuela? -¿La gestión del docente en la institución se hace viable a medida que dispone y emplea herramientas, medios y equipos para facilitar sus actividades? -¿La maximización los recursos (financieros, materiales, otros) disponibles en la escuela para adecuado desarrollo de la práctica pedagógica es parte de una adecuada gestión docente? -¿El establecimiento de objetivos estratégicos, para comunicar lo que la organización escolar desea conseguir desde diversas perspectivas, contribuye al desarrollo de una gestión docente eficaz? -¿Promover una gestión docente que contribuya al logro de los objetivos de la escuela, requiere establecer relaciones entre las diversas tareas y acciones a cumplir desde diversas perspectivas?	-Totalmente en Desacuerdo (TD) -En Desacuerdo (ED) -Ni en Acuerdo ni en desacuerdo (NA-ND) -De Acuerdo  (DA) -Totalmente de Acuerdo (TA)	Cuestionario	Dos (02) Directivos Veintidós (22) Docentes
Describir la gestión gerencial del docente en la Escuela Básica “Manuela Aular de Hernández”. Establecer la relación entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI) y la gestión gerencial del docente Escuela Básica “Manuela Aular de Hernández”.
	Gestión Gerencial del Docente	-Funciones Administrativas 74 -Funciones docentes	-Planificación. -Organización -Dirección. -Control. -Evaluación. -Mediador/Facilitador -Investigador. -Orientador/formador de valores. -Promotor Social. -Estrategias innovadoras y creativas. -Selección de Recursos (materiales-humanos-tecnológicos). -Relaciones Interpersonales (directivos-docentes-familia-comunidad). -Formación, actualización o perfeccionamiento.	-¿La mejora y dinamización de los procesos de planificación y del trabajo para el logro de objetivos institucionales, optimizan la gestión docente en la escuela? -¿Conocer cómo disponer adecuadamente los componentes del proceso pedagógico que desarrolla (objetivos, estrategias, recursos, otros) mejora la gestión docente en la institución? -¿Determinar las acciones a seguir para cumplir efectivamente lo planeado y dirigir adecuadamente el trabajo, garantiza una gestión docente eficiente? -¿Se generan cambios positivos en la gestión docente a medida que se establecen mecanismos de mejora en los métodos de control empleados? -¿La gestión docente se optimiza a medida que los procedimientos evaluativos se adaptan a cambios y transformaciones pedagógicas del entorno? -¿Fijar acciones de mejora de las capacidades para mediar y facilitar el aprendizaje, promueve cambios en la gestión docente en la escuela? -¿Impulsar los procesos investigativos para la identificación y resolución de problemas concretos y reales en su ámbito de actuación, mejoran la actuación del docente? -¿Es valioso para la gestión docente apreciar de qué forma puede llevar a cabo acciones para orientar el crecimiento personal a través de la formación de valores, para alcanzar objetivos de la organización? -¿Su actuación como promotor social se perfecciona cuando conoce como  motivar la participación de los actores educativos en la solución de problemas y satisfacción de necesidades? -¿Conocer las acciones a seguir para establecer el diseño de estrategias innovadoras, creativas, dinámicas e interactivas, facilitan su gestión? -¿Tener conocimiento de cómo utilizar y gestionar recursos materiales, tecnológicos, equipos, medios, entre otros, mejoran su gestión? -¿Establece estrategias para mejorar la interacción, contacto interpersonal y comunicación personal con  todos los actores involucrados en el hecho educativo para el logro de los objetivos institucionales? -¿Estar al tanto de talleres, programas, cursos, entre otros de formación, capacitación y actualización, promueven su crecimiento profesional para una mejor gestión docente enfocada al logro de objetivos de la escuela?	-Totalmente en Desacuerdo (TD) -En Desacuerdo (ED) -Ni en Acuerdo ni en desacuerdo (NA-ND) -De Acuerdo  (DA) -Totalmente de Acuerdo (TA)	Cuestionario	Dos (02) Directivos Veintidós (22) Docentes
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Nota: Elaborado por la autora (2014).